游戏玩法第一：众所皆知，游戏必须具有趣味性，而趣味性来源于游戏玩法，它正是直接将玩家引向游戏的重要原因。额外的趣味性能够成为玩家长期在游戏中逗留的刺激因素。

容易上手，难以精通：游戏必须简单易懂，拥有简单的机制和对象，以便所有人都能体验游戏，容易进入游戏世界。但除了容易上手之外，游戏还需具备一定的深度，《魔兽世界》中的公会袭击及角斗内容很难被玩家吃透。

发挥想象力：Rob Pardo还提到了游戏视觉设计的重要性，并以《魔兽世界》的UI为例进行说明。他称暴雪在这一点上并不成功，多数玩家采用了自定义的UI，而不是标准化的用户界面。

征服一切的能力：一些玩家在扮演Gnome Warrior时可以击败一些很强悍的事物，同时却常无法看到敌人的全貌。但正如Rob Pardo所言，这会增加玩家挑战并击败敌人的非凡感，为他们的带来史诗般的游戏体验。

浓缩才是精华：与《魔兽争霸》相比较，《魔兽世界》中的族群分类更少，但需要注意的是，这些元素却是暴雪精挑细选的结果。

巧妙设置文本内容：有趣的是，一般玩家都不喜欢看任务文本，但却不排斥体验游戏的故事情节。所以暴雪通过一些途径将任务文本融入故事中，丰富了故事情节。

提供奖励：玩家不喜欢被罚，但却很乐意获得奖励。Rob Pardo称《魔兽世界》的休息系统就属于此例。在最开始时，玩家因为玩游戏时间过长而遭罚(游戏邦注：例如经验值从100%跌至50%)，这一点让他们极为反感，但Pardo改变了这个系统，让休息的玩家获得200%的经验值，不休息的玩家保持100%的经验值。从数学角度来看，这个系统实际上并无多大变化，但玩家就是喜欢这种调整。

减少对玩家的控制：为了不影响游戏玩法，暴雪不得不放弃一些很酷的动画和特效。Rob Pardo以召唤山峰为例，山峰会在一阵烟雾中从玩家脚下升起。但却得改变动画效果，减少对玩家的控制。

恰到好处的调整：“调整容易优化难”，游戏调整要兼顾保证趣味性，同时又要让玩家知道调整的目的所在。

逐步展开内容：有趣的是，暴雪会先在初期就展示相关内容，而不是等到项目完工或者完美的时候才推出所有内容。游戏开发者应打造一个鼓励根据反馈信息改进游戏，同时允许试错的环境。

重视游戏润色：不但游戏开发团队需要关心这一点，暴雪还引进其他团队成员，让他们测试游戏，从更新颖的角度提供反馈信息。

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Brenda Brathwaite在twitter上发表了些许社交游戏的理论和技巧，以下是游戏邦编译的相关内容：

社交游戏应该要让玩家：

1、因某些好消息回到游戏中。比如，游戏进程、新内容、好友的访问、邮件和礼物等。

2、为解决某些问题回到游戏中。比如，枯萎的作物、不足的供给等。

3、完成短期目标并在长期目标中取得进展。

4、总是清晰明白需要做什么才能解决游戏中的所有问题。如果你聪明的话，就不该让玩家来猜测或发现问题的解决方案。不是说游戏中不应该有发现性的事物或惊奇，这些在游戏中必须有。然而，不可导致玩家遭遇那些没有明显解决方案的问题，这会让玩家离开游戏。

5、如果能做到的话，最好每屏都有个预期目标（游戏邦注：比如某些玩家想要的东西或任务），而且应该让玩家清楚知道需要做什么才能实现目标。

6、产生与游戏核心有关的动机，这样玩家才会想要去实现那些预期目标（游戏邦注：比如假设我拿到X，就能让Y进展得更快或可以赚取更多金币）。

7、看到每次点击都能获得奖励，比如经验值或钱币等。

8、清楚理解游戏中的变化如何及为何发生。加入某个NPC忽然变得很高兴，原因是什么呢？这种过程是否很明显就可以看出来？从普通状态到高兴状态的 转变是否清晰明了？玩家是否能够获得奖励？玩家是否明白自己做了哪些行为（游戏邦注：或游戏中哪些东西起作用）才使得这种变化发生？

ravenwood fair(from insidesocialgames.com)

9、感觉他们能够对游戏产生影响。某事通过他们的直接行动而发生。如果你没有行动，这件事情就不会发生。比如，假使你不栽种作物，就不会获得果实。

10、立即明白游戏的用户界面。如果你的用户界面需要解释才能让玩家明白，那你就需要将其重新制作。

11、在玩游戏之前便已有心智模型知道如何运转。我知道农场、夜总会、面包房和餐厅是如何运转的，虽然了解的并不多。你需要在游戏中教玩家的东西越少，游戏就越好。最好这些信息是他们在接触游戏前就已经知道。

12、对发表的动态信息感觉良好。要让玩家相信他们发表的内容对他们以及好友有所帮助。

13、在某段游戏进程的最后阶段感觉良好。这就是约定式游戏，人们希望在阶段结束时感到这个阶段处理得很完美。也就是说，让他们完成阶段性工作或在 阶段结束时效果达到最优化。如果玩家带着不圆满的想法结束某个阶段，他们会觉得这样很不满意，回到游戏中的可能性也就大大减少了。

14、清楚理解每日需要做的事情。我每天回到游戏中需要做些什么？我能否知道自己是否已经完成了每天需要做的事情？我如何才能知道自己每天需要做哪些事情？

15、游戏应该提醒玩家他们需要做的事情。这些玩家可能每次玩游戏的时间只有几分钟，而且可能同时玩好多社交游戏。他们需要有人提醒自己需要做哪些事情才能在游戏中取得进展。游戏应时常提醒玩家的目标，或设计某些提示人物等。

16、如果你设计玩家可能因某些行为遭受损失，他们会更容易理解其中的缘由而且谨记如何避免此类损失（游戏邦注：比如约定机制，玩家在一段时间内返回游戏可以获得某些东西，过期后便无法再获得）。

17、玩家需要知道游戏进展的方向，可以用小贴士、任务、弹窗等提示。（本文为游戏邦/gamerboom.com编译，如需转载请联系：游戏邦）

Some forming social game theories

Brenda Brathwaite

I started this on twitter, but moved it here. Feel free to add to this list, disagree or discuss. Thanks.

The player should:

Return to the game to good news (game progress, new content, visits from friends, mail, gifts).

Return to the game with a problem to solve (wilted crops, empty supplies, shifts to start).

Have short-term problems to solve (in a session) and long-term problems to solve (multiple sessions). Longer term problems/desires may be aspirational goals, collections or quests to complete.

Always be able to make progress on longer-term goals and complete short-term goals.

Always know precisely what they need to do to solve all problems in the game. These things should never be nested or “discoverable” if you’re clever. That’s not to say that there shouldn’t be discoverable things and surprises. There should be (Pocket God comes to mind). However, the player shouldn’t be confronted with a problem that has no obvious solution – that equals a block and goodbye.

Always have an aspirational goal on every screen, if possible (something they want – item/action gated by $, lvl, quest progress), and a clear understanding of what they need to do to reach it.

Have genuine motivation tied into the core of the game which makes them want those aspirational goals (if I get X, it will help me do Y faster or will earn me more $)

Be rewarded for every single click either visually, through XP, coins or some other measure of progress.

Clearly understand how and why every change state in the game occurs. If an NPC suddenly becomes happy, why did that happen? Is it visually obvious? Is the transition from normal state to happy state clear? Is it rewarding? Does the player know what they did (or something in the game did) to make that happen?

Feel like they have agency in the game. Through their direct action, something happens. Without them, it doesn’t happen. If you never plant crops, you never get results.

Understand your UI instantly. If you need to explain it, you need to redo it.

Have a pre-existing mental model of the game before they even play it. I know how a farm, a nightclub, a bakery and a restaurant run, at least at an abstract level. The less you need to teach people about the game, the better. This information should be pre-grokked before they even enter the game.

Feel good about posting something in their feed. They believe what they’re posting will help them and help their friends playing the game, too.

Have a “feel good” endgame state for a session. This is appointment gaming, and people want to feel like they’ve tidied up this session before moving on to the next. That means that they can finish or, in some cases, optimize until it’s not really optimum to continue anymore. If they leave feeling like the game didn’t really let them leave (because there was always something new to do), they leave in a sub-optimal and unsatisfied state and thus are less likely to return.

Have clear dailies including friend grind, playspace grind and bonus progression, if applicable. What do I do everyday when I come back to the game? Do I know that I have finished what I needed to do? How do I know that I need to do it (and no, your last play session isn’t enough).

Be reminded of what they need to do. They’re playing for 2, 5 or 10 mins at a time, and are possibly playing dozens of social games simultaneously. They need visual reminders of what they need to do to progress play in your game. Give them explicit and constantly visible goals, badges, or visual reminders of some kind.

Additions:

If you nerf their playstate or playfield, the player better understand why and feel like they could have prevented it (keeping their appointment, getting an item by x time or it expires, etc).

Players want direction. Give it to them everywhere: tool tips, quests, pop ups, etc. (Source: Applied Game Design)

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1、个人能力
1）创新能力
一个产品经理如果墨守成规那他真的不适合在互联网中，互联网注定是一 个日新月异的环境，将创新能力做为个人素养的第一条，要说明的就是产品经理一定要有自己的思想，没思想的产品经理是可怕的，创新能力不来于一朝一夕，更多 的是时间的积累。
2）执行能力
当需求确定后，产品经理需要有严格的执行能力，对产品概念的理解，对产品需求的理解，而后去执行产品过程 ，当你BOSS为最大的产品经理时，你需要做的就是执行，同时在执行过程中得表达你的想法，你的认识，你才是真正的产品经理，做的同时更需要你的产品理念 去执行这个产品。
3）协调能力
产品经理一定是个“中场大师”，输送炮弹的指挥官，面对UED，面对用户，面对开发，面对BOSS，如何做 到资源沟通协调，如保做到最适度的协调保证产品正常的按周期进行，更多的体现你在人际中的个人魅力、人格魅力。千万别让其它同事跟着你做无用功，需求变更 是经常的事，但尽可能少的改动需求，其它人不怨老板，但会怨产品经理。
4）自我管理能力
产品经理要学会自我管理，个人的知识、能力、性格 等多方面的管理，暴君似的产品经理真的不适合拥有健康的企业文化的公司，而伪娘似的产品经理很多时候可以在众多的企业中生存下来。自我管理，资源及技术等 的掌握，做一个适合企业和产品发展的产品经理。
5）承受压力能力
产品经理是忍者神龟。压力会来自多方面，而产品经理一定要有过硬的心理素 质，上对BOSS，下对用户，产品永远是产品经理的孩子，不论是多丑，出生了就有义务将它带大，用户的指责，BOSS的KPI，个个压力都压在产品经理肩 上，学会释放压力，自我调节，当然加班对产品经理来说永远是家常便饭。

2、管理知识
1）战略管理知识
战略管理很多在公司BOSS已经定好了，而产品经理只要理解产品 的战略规划就行，但做为产品经理职业发展规划中的一部分，产品经理要将产品战略管理当成自己的职能之一，当到高级产品经理，或更上一层职位时一定会触到产 品战略，站在更高层次看产品经理。
2）产品管理知识
当产品定下来后，一切的计划及工作都将围绕着产品展开。制定产品计划 、评估产品风险、竞争对手分析、争取产品资源 、管理产品团队、协调产品问题 、控制产品周期进度等一系列产品管理计划需要产品经理去制定。产品管理的知识涉透到产品的整个过程，需要产品经理不断的完善，更新，改进。
3）时 间管理知识
学会撑握时间。产品经理经常要和时间赛跑，让其它人员加班就是产品经理的错，产品经理对于整个产品进度都得把握和计划好，当资源冲突， 当多条产品线同时需要研发等情况下，做好时间管理，统筹安排时间。别无谓的加班，也别让别人无谓的加班。
4）团队管理知识
产品经理不是孤 军奋斗，你永远会有一个团队在支撑着你。团队协作，团队人员工作协调与调配，为产品努力的每个人员都是团队的一员，不论工作重与轻，多与少，都是团队人员 的一名，努力让团队凝聚在一起，是一个团队，同时也是狼性团队培养的开始。

3、核心能力
1）产品规范管理
无规矩不成方圆。产品要有自己的规范，而做为产品经理也需要有自 己的产品规范，在互联网环境中，阿里、腾讯、百度等互联网公司对产品经理的产品规范都有自己的认识和理解，因为他们选择适合自己企业的产品规范，做为产品 经理一定要有自己的产品规范，可以随着公司的变化改变，但一定要形成有自己产品规范的产品经理，同时是可以随时转换适合企业需要的产品经理。
2） 产品需求管理
产品经理主要功能之一就是需求分析及整理，市场、BOSS、运营等会提出形形色色的需求，而产品经理则需要将这些需求重新整理与分 析，产品核心功能的挖掘一定是出自于需求。产品经理需要与市场、BOSS、运营等确定需求，改进需求，提炼需求，功能重整，这是产品经理对产品需求的管 理。需求核心的把握产品经理对需求的提炼及对功能确定的根本。
3）产品项目管理
产品经理是产品的直接接口人，同也是产品关系最密切的人， 不论是UED、开发、测试等都是产品经理的直接面对人。产品项目管理需要进行多方面的协调，产品经理做的就是桥梁，同时对于产品的控制，进度的控制，质量 的控制，人员的控制等，产品经理做的是一个产品，产品从无到有，再到它被市场淘汰，整个产品过程，产品的项目管理，注重的过程，看更多的产品经理想看的是 结果，控制好产品项目管理，结果让用户去骂吧。
4）产品生命周期管理
每个产品都有生命，有它形成、成长、成熟、衰退这样的周期。所有的产 品都有这样的周期，产品经理对于产品生命周期的管理直接影响着这个产品在市场上的口碑及市场地位，没有永远的胜者，产品经理可以是屠夫，当不再适合产品发 展时，要有果断的“宰杀”自己的产品的勇气，将不能落地的idea“扼杀”于摇篮里。
5）产品品牌管理
一个产品经理如何将产品打造成一个 品牌？如何让用户使用时记起这款产品经理是你？这对于很多产品经理来说是非常不可思议的一件事，乔布斯做到了，而更多的时候我们希望我们亲手做出来的产品 让最多的用户去使用，而没形成品牌意识，但对于一个企业来说，产品代表着企业，企业有个让人随时记起的品牌产品这体现产品的成功，同时也是企业的成功。产 品经理对于产品的品牌意识更多的维护，如何创造品牌这也将是产品经理职业发展中的一个重要环节。

产吕经理不是一个光靠嘴说话的忽悠，需要掌握的东西很多，产品经理的“通”只是方法和过程，“专”才是方向和目的。 产品经理的“通”应该是业务知识上的要求，“专”则是职位专业上的要求。 产品经理应该是既“通”又“专”的真正复合型的人才才对。同时对于软件类的掌握更是必须的，不一定要你懂技术，但一定要学会用软件、图表将自己的产品意识 表达清楚。

产品经理的路每个人走法不同，对于产品经理的认识也不同，培养良好的产品经理素质，做一名优秀的产品经理。

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Color是一款适用于iPhone和Android的照片应用程序，用户可以根据地理位置查看其他用户发布的照片。在同一地理位置的Color用 户可以以幻灯片形式查看附近的所有照片。如果某一地理位置过于拥挤，用户可以通过设置，仅允许特定群体查看照片。

该应用几小时前已登陆iPhone平台，今晚将登陆Android平台，是非常棒的一款照片和视频分享应用。在Color中，每一张照片都是公开 的，不仅仅朋友可以查看，而且对用户附近的所有陌生人开放。只要用户启动Color，就能获取周围100英尺内所有人的信息流。

Color允许用户同周围的人分享照片、视频及文字，根本无需登录和密码。只要启动这一应用，就可以获得周围人的照片，无论是邻居、同事，还是和你 一起乘电梯的人。比尔-阮解释称，“当我进入一家餐馆或咖啡馆时，我会不会想知道有哪些人在我周围？我们认为我们可以与Facebook好友以外的人建立 联系。”

比尔-阮称，他的团队投入了大量时间和精力以尽可能多得获取更多相关联的照片。在Color，用户的社交图谱根据使用量、接近性和互动不断更新。不 需要好友请求，不需要个人资料，只要周围出现一个Color用户，他或她就有可能被纳入你的社交圈子。

在Color上，你不能选择你的网络，相反，由这款应用决定你所处的社交网络 。Color使用了一些非常有趣的技术，使其不仅仅是一个简单的群组照片应用程序。这款应用与Facebook和Twitter不同，好友排序及关注度高 低是根据用户所处的地理位置及与对方分享照片的次数决定的。

换言之，用户所有的联系人都是根据用户与此人的联系强弱来排序的，当Color监测到有人与用户在接近时，就会自动调整两人的关系。当用户开启 Color，就会看到最亲密的朋友和家人排在前面。如果用户很长一段时间没有遇到这个朋友，其排位就会下降。

在照片分享应用市场，拥有众多竞争对手，比如Instagram、PicPlz和Path都提供移动设备照片分享功能。不过比尔-阮显然有大野心， 比如让本地商户投放广告，及添加基于地理位置的推荐服务。

比尔-阮称，他对Facebook那样的服务已经失去了兴趣。Color同用户此前经历的社交网络都不同，不论是Foursquare、 Facebook、Instagram、Foodspotting，还是其它。

这是红杉资本有史以来对未上线创业公司进行的最大一笔投资，甚至多于当年给谷歌的。该公司汇聚了大批科技精英，包括比尔-阮、曾经创办过 BillShrink 的彼得-范(Peter Pham)，以及LinkedIn前高管DJ-帕蒂尔(DJ Patil)。

去年12月，有传闻称比尔-阮以35万美元价格购买了域名Color.com，当时很多人猜测他将推出新业务。比尔-阮后来在接受采访时确认了这一 消息。（张蓝蓝）

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作者：修泽
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那么，怎样才能成为一个优秀的产品经理?或者说，一个优秀的产品经理需要具备哪些素质?

一个产品没做好，原因可能很多，比如说功能做得太多，或者定位不清楚。这些原因都容易看出来，给产品经理指出来。但是，原因背后的原因如果找不到，产品经理就会犯同样的错误，那也意味着根本不会成为一个优秀的产品经理。

从我个人的经历来看，要成为一个优秀的产品经理，必须在心里要有一个“大我”和一个“小我”，可能你要经历这两个过程的磨练，才能找到原因背后的原因。

什么是“大我”?我的意思是，一个产品经理要把自己当成CEO。在《兄弟连》里面的连长的绰号就是CEO。产品 经理要对一个产品负责，虽然挂的是经理的头衔，但行驶的是总经理的职责。因为要对产品负责，产品经理还要经常去协调很多部门，要去推动很多不归他管的人和 事，比如要跟设计打交道，要跟技术打交道，要跟测试打交道，还要去了解用户的想法，还要去跟市场谈支持。产品经理要操的心，一点也不比一个总经理少。所 以，我说一个优秀的产品经理首先要把自己当成一个CEO，既要负责执行、推动(Executive)，也要负责用户体验(Experience)。可能别 人不拿你当回事，但你自己心里的有一个“大我”。你对一个产品负责，你的title不重要，但是你一定要把这个责任担负起来。

所以，优秀的产品经理不必在意今天管了多少人，不必在意自己的头衔是高是低，关键最是你能不能利用公司里的资源，不管采用什么手段，最后做出来一个 好产品。上亿的用户选择使用你做出来的产品，就是对产品经理最大的认可。在其他相同的条件下，你做的产品有上亿用户用，他做的产品只有几百万人用，那么你 就比他要优秀。

可能你会说，我是想做一个优秀的产品经理，但我太年轻，没什么资历。我觉得，产品经理要非常自信，你要有这种气势。如果没有这种自信和雄心，我建议 你也别干产品经理了。十多年前，我在方正集团，只是一个很不起眼的产品经理，别人都说：“周鸿祎这个人怎么看起来成天牛哄哄的，整天胸怀世界，天天跟老板 似的?”他们说得没错，那个时候我觉得我就是老板，是我自己的老板。

一个优秀的产品经理心中有“大我”，但同时还得不断地“小我”，甚至要“忘我”。这就是说，产品经理要忘掉自己。根据我的经验，产品经理最容易犯的几个错误，包括今天我都还在犯，就是产品做着做着，就不是给用户做产品，而是给自己做产品，给同事做产品，给领导做产品了。

所以，产品经理心中要做到“小我”，甚至“忘我”，就是产品经理必须身临其境，把自己当成一个典型用户，让自己精神分裂，这样才能体会用户心中真正的想法和需求。

举一个例子。我是技术出身，做了这么多年的客户端软件，我相信任何客户端软件到我手里，解构起来都不是难事。但是，我可以告诉大家，360的产品到 我手里来用就会出问题。为什么?因为我只要一用产品，我马上就会变成另外一个“周鸿祎”，一个对电脑一窍不通、非常急躁、乱敲键盘的“周鸿祎”，这样一 搞，很多程序没走几步就死机了。

有的人可能会笑，但我告诉你，用户就是这么急躁，就是这么没有耐心，就是这么乱敲乱点。用户用你的产品，是为了完成任务的，不是为了了解背后复杂的 技术的。而且，他有意见也不会向你反映，直接卸掉了事。但是，如果一个产品经理不能放下自我，没有“小我”，或者说没有“忘我”，他怎么会做出一个用户喜 欢的产品出来呢?

怎么才能练就出“小我”，甚至达到一种“忘我”的境界呢?我做产品的时候，也没有人指导，完全靠摸索，实际上是因为做失败的产品比大家多，挫败感 多，因此感悟多，思索多，总结多。比如，我在读研究生的时候，做防病毒卡，拿出去卖。结果，有时候会接到用户电话，被用户骂。像我这样的技术人才，被用户 骂，那也没办法。那个时候，我感觉到原来用户想法跟我的想法是不一样的，做产品不能给自己做而是给用户做，这是一个很简单的道理。

有时候，产品经理做出产品来，不是为自己，而是为公司，这也是要不得的。我们经常可以看到，某个公司做一个产 品，是因为公司需要，而不是用户需要。公司需要做某个产品，目的不是服务用户，而是服务公司。我曾经看到一家大型的互联网公司做的关于怎么做IM的报告。 50页的PPT，从头到尾就在谈这个IM做好了，对这个公司的业务有什么样的帮助，但却没有说明这个产品到底要满足用户的哪些需求。

所以，一个优秀的产品经理，当你能够调动公司的资源做产品的时候，一定要避免我提到的这种陷阱。这种陷阱有时候我自己还会掉进去，只不过我会经常提醒自己要警惕，所以还能爬出来。

其实，我从事互联网行业这么多年，也做出了一些大家还觉得不错的产品，但有时候回过头去想一想，其实发现里面有一些是运气的成分，是不自觉地在正确的时间做了一件正确的事。

很多做产品的感悟，实际上是在失败中磨练出来的。比如，最近我一直在感慨：乔布斯其实犯过错误。佛法里说，人是 贪、嗔、痴的，贪是每个人的本性。所以，公司的CEO总是喜欢开发新产品，产品经理总是喜欢给产品增加新功能。在PC时代，乔布斯要打败微软，什么都做， 但是遭遇到很多挫折。但当他上了一定岁数，重新回到苹果做iPod的时候，每个阶段他只是专注在一个产品上。乔布斯对新事物可能不像年轻人那样敏感，他的 创造力可能没有年轻人那么锐利，但是他找到了感觉，找到了正确的方法，结果取得了巨大成功。

怎么样做一个优秀的产品经理?这个话题其实蛮复杂，我希望业界能够多讨论，因为只有出现更多的优秀的产品经理，中国互联网才能产生更多优秀的产品。 要知道，产品是互联网发展的基础，离开这个基础，谈虚的，谈大的，都没用。我也希望每一位产品经理，不管是在哪个公司，不管你是不是与360竞争，不管你 是不是喜欢360和周鸿祎，看到这篇文章后，都能够以自己身为一个产品经理为骄傲，能够有一个充满自信的“大我”，同时又有一个以服务用户为本的“小 我”。

做出一个好产品，千万用户用，上亿用户用。别人怎么看你的头衔，不重要。能否做出一个好产品，很重要，因为这是检验一个产品经理是否优秀的唯一标准。

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规律一：做你喜欢做的事。乔布斯曾经对一群员工说：“人有激情就能让世界变得更美好。”乔布斯这辈子一直在遵循自己的 心，他说正是靠这股激情实现了所有的这些变化。除非你心怀推动社会前进的热情，否则很难接受新的、创造性的和与众不同的理念。

规律二：要有改变世界的理想。激情仿佛是火箭的燃料，而理想则指引它直抵终点。当乔布斯与史蒂夫·沃茲尼亚克 (Steve Wozniak)在1976年共同创办苹果公司时，乔布斯的理想就是让每个人都有一台电脑在手。1979年，当加州帕洛阿尔托的施乐公司(Xerox)研 究室向乔布斯展示一套原始、粗糙的用户图形界面时，他立即认识到这项技术将让电脑融入到人们的日常生活中。该技术最终催生出麦金托什电脑 (Macintosh)，从而改变了人机交流的方方面面。施乐公司的科学家之所以未认识到其潜力，是因为他们的目光局限在制造新型复印机上。也许两个人看 到的事物是一样的，但不同的“目光”会产生不同的想法。

规律三：多动脑筋。乔布斯说过：“创造性是桥梁，是纽带。”所谓桥梁和纽带便是要从其他行业寻找灵感。乔布斯曾经从电 话簿、坐禅、对印度的访问、梅西百货出售的食品处理机或四季酒店那得到灵感，次数之多，数不胜数。他并不是在“窃取”创意，至多算是利用了其他行业的创意 来激发自己的创造性。

规律四：卖的不是产品，是梦想。在乔布斯看来，购买苹果产品的人并非“顾客”。他们是心怀希望、梦想和野心的人。他打 造的产品是为了帮助人们去实现各自的梦想。他曾说过，“有些人觉得买Mac电脑的人疯了，但透过这股疯劲我们能发现天才”。你如何看待自己的顾客?帮助他 们激发自己内在的天赋，你将赢得他们的心。

规律五：对一千件事情说不。乔布斯曾说，“我对做过的事情感到自豪，但我对决定不做的事情同样感到自豪。”一直以来， 乔布斯都专注于打造设计简洁的产品。而这种“专一”已经延伸到产品之外。从iPod的设计到iPad的设计，从苹果产品的包装到网站的功能，在苹果的世界 中，创新意味着消除多余的元素，进而凸显必要的元素。

规律六：提供超酷的体验。苹果商店已成为全世界最好的零售店，它通过任何公司都能采用的简单创新，在商店与顾客之间创 造了更深、更感性化的联系。例如苹果商店内没有收银员。这里有专家、有顾问，甚至有天才，但就是没有收银员。原因何在?因为苹果做生意不是为卖而卖，而是 为了丰富顾客的生活。这两者之间相差甚远。

规律七：要懂得说故事。乔布斯是全世界最懂得说故事的企业家，他将产品发布会变成了一种艺术。如果不懂得如何吊人胃 口，即便你有全世界最棒的创意，那也是白搭。

简而言之，创新就是能产生正面效应的新的做事方式。任何组织的任何人，无论其头衔和职位如何，都能进行创新。通过在商业上不断思索求变，让创新成为你大脑 基因中的一份子。

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什么是层次任务分析？
层次任务分析是一种结构化的客观化地描述任务与其子任务层次体系的方法。在用户体验设计中，层次任务分析用来分析并描述用户如何为 达到目标所进行的一系列任务，以及用户与软件系统是如何交互的。

为什么使用层次任务分析？
我们通过层级分析将任务不断拆解，逐级细化用户的任务，直至用户实际的具体操作。随着任务的细化，我们对用户和产品的理解会越来越 清晰。然后再通过任务计划（Plan）将子任务进行重组，来勾勒出用户实际的操作流程。
当设计全新的产品，层次任务分析可以让你尝试探索用户通过各种不同的方式来完成相同的任务。设计需要能够满足这些用户的行为路径。
对于现有的产品，层次任务分析可以帮助你优化交互设计，使得他们变得更自然、更人性化。

项目实战
为了方便大家的理解，这里举一个例子。假设没有竞品，我们就通过用户的任务分析，来设计一个网上书店。

使用简单任务分析
1、用户目标：买到一本所要的书。
2、任务分析
根据用户在生活中的行为与互联网特点，对用户的任务分析如下：

3、低保真设计稿

为了让用户完成挑选图书的任务，设计师参考了实体书店对于图书的展示方式。设计如下：
用户真的能找到所要的图书么？再仔细想想。去书店买书的人，大致可以分为两类：
第一类用户，非常明确自己所要购买的图书。生活中，他们通常会直奔某个分类区去寻找自己要的书，或者直接询问店员；第二类用户，不确定自己所要购买的 图书。生活中，他们会在书店四处逛逛。有感兴趣的图书，就会购买。
根据之前提到的两类用户，对于用户挑选图书可能会有些新的认识。

使用层次任务分析
1、用户目标：买到一本所要的书。
2、任务分析

我们尝试使用层次任务分析。
在任务分析中，我们可以通过任务计划将一个或多个子任务进行组合来描述用户在系统中的实际操作流程。在现实中，用户任务的执行不可能完全严格按照既有 编号顺序。为了保证分析的灵活度，通过层级将任务不断拆解，然后再通过任务计划将任务进行重组来勾勒出用户实际的操作流程。
用户的主要任务是订购图书。为了完成这个任务，用户的任务计划为：挑选图书 -> 填写收获地址 -> 选择支付方式 -> 提交订单 -> 完成支付。
层次任务分析可以让你尝试探索用户通过各种不同的方式来完成相同的任务。我们对子任务进行拆解。此处仅以挑选图书为例。
对浏览图书、筛选图书和搜索图书子任务，用户可以任意执行一个或多个，且执行顺序不唯一。挑选图书的用户的任务计划为：
a. 浏览图书 -> 选定图书。
b. 浏览图书 -> 搜索图书 -> 选定图书。
c. 筛选图书 -> 搜索图书 -> 筛选图书 -> 选定图书
d. ……
由于子任务之间并不是简单的顺序执行流程，所以在设计时，需要考虑让子任务间的流转更容易，满足这一类的任务计划。

3、低保真设计稿

设计稿中能够满足不同类型的用户对于浏览、筛选、搜索，这些子任务的任意组合。设计稿此处仅作示意用。
这个设计稿，相信大家能够感受到已经和目前主流网上书店的挑选图书的功能很接近了。缺少的只是一些商业上的思考与运营。

继续细化
随着子任务的不断拆分，很快就能找到用户在界面上的实际操作流程。

任务分析：对搜索任务继续拆解。

根据这一层级的子任务，我们在制作storyboard时会非常轻松。当然，其更好的应用是在完成产品原型后，将实际用户的操作路径与当前任务计划进 行比较。通过比较，我们会比较容易找出那些可以优化的点来。

写在最后
本文的目的在于介绍在项目中使用层次任务分析，能够让我们对用户、对产品能够思考得更缜密些。层次任务分析主要关注工作中可观察和可编制的任务，很大 程度上忽略了整合个人/团队知识、技能和态度等外界因素。另一种，认知任务分析正好弥补这一不足。
为简化描述，文中例子仅作示意，分支，异常任务都已隐去。希望本文的例子，能够给读者带来启发。

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目前，移动浏览功能不断普及提高，开始优化你的网站以更好地适应移动平台和它的局限性将是你的第一要务。有很多简单的方法可以提高你的移动浏览网站，同时又不过多的改动你的网站，本文探讨其中最流行且可以对可用性产生巨大的影响的8个。

流式布局

让您的网站液体宽度布局是使您的网站的朝着对移动设备友好的重要一步。它不仅摒弃了你的网站周围的多余的死空间，他还可以使之在许多不同平台和分辨率下查看。那么究竟流体宽度是什么意思呢？

流体宽度，顾名思义，就是您的网站可以根据浏览器的大小伸展活着缩放宽度。它实施的容易程度取决于您的当前设置和布局。如果你有一个简单易用的布局，修改变CSS样式表中的宽度属性为以百分比来达到其效果是你唯一要做的。
没有杂乱的广告

杂乱的广告是移动平台上的重大问题上，即使网页原本的布局没有被破坏，最终用户看到的广告可能比内容还多。有一个简单的修补程序来隐藏这混乱的现象而不必创建一个特定版本的移动网站。你也可以创建针对手持设备的css样式表，通过判断终端的分辨率大小来调用。

无论你使用一个，你应该永远记住，大多数手持移动设备有实际情况的限制，这意味着屏幕尺寸只能容纳很少一些东西，这极少的东西就是访问您网站的用户希望看到的那部分内容。

集中的内容

集中你的内容是因为这是移动设备的用户立即看到关键。很多针对移动设备的网站的往往会粘在了很多不必要的混乱的东西，例如图像或广告，但由于网站管理员必须了解，展示访问者最关心的内容才是重点。

如果用户是从手机访问您的网站并没有连接到有线网络上，带宽受到一定的限制，这意味着用户将选择他或她想要访问的网站，而不是他们的访问那些在桌面上的网站。
这意味着，你需要确保你的网站在利用手机浏览占用少量的带宽，这意味着图像应该是有限的，并且文字内容应为重点。假使您的网站是内容是基于图像的呢？
如果你的网站主要是基于图象，你的第一要务是建立一个独立的移动网站，针对移动平台进行优化——通过降低图像的大小和高度压缩。一种替代方法是创造适用，允许第三方应用程序的移动设备的移动应用（app），这对为您的用户来说可能是一个有用的工具。

跨平台的友好链接链接和效果

随着新的网络工具和影响继续扩大，很难没有漂亮的悬停提示或下拉导航或甚至一个链接通过JavaScript弹出的小窗来展示信息。然而，对移动设备的用户来说，这些效果和工具可能无法在他们的平台使用，这就带来了许多无用的链接和工具。一个简单的解决办法，就是始终为不能查看或使用他们的用户提供替代方案。
一些移动设备允许Javascript，但在你的网站无论如何都不能使用你原有的效果，所以最好的办法是检测连接到您的网站的平台类型，禁用或改变某些类型的工具和效果一遍适应得更好。

保持您的网页简短，结构紧凑

用于移动设备的长页面肯定是一个巨大的倒退，因为加载页面需要花费大量的时间。因此，保持你的网页简短、结构紧凑可以使你的网站跨平台可访问——即使在一台网速极低的设备上。因为，用户最不愿意做的事情是等待网页加载，而不是花时间浏览网站。
彻底的导航

众所周知，由于其键盘或虚拟键盘用起来一点也不方便，输入在大多数移动设备就实实在在成为一种痛苦。因此，为您的网站建立一个彻底的导航是一个关键环节，它可以使您的网站的移动体验更加友好。如果您提供的大量的内容，你需要确保用户可以通过浏览找到他们而不必用使用搜索引擎。如果你不能在不适用搜索的情况下找到到你网站的某些部分，很有可能用户也不能。

醒目而清晰的内容

今天，许多新的移动设备是触摸屏，这意味着用户将可以使用他们的手指来导航他们的设备和您的网站。如果您的网站的内容和链接不够醒目，不够清楚，通过你的网站导航将是一个痛苦。
要防止这种情况很容易，试着去消除那些分散在文章或段落的链接，因为它们被纯文本包围而难以点击或按住。相反，把这些链接放置到文本主题的上方或下方，同时保证他们足够大，用户就可以没有困扰的用手指点击它们。

简短且易记的链接

这是另一种输入相关的问题，如果用户要输入一个长URL才能到你的网站，很有可能他们不会这样做。如前所述，使用键盘或虚拟的键盘打字不适合长文本块，所以一定要确保你的网站有一个简短易记的域名。此外，在您的网站尽量避开输入工作也是理想的，因为通常他们通过快速指引或参考信息访问您的网站。

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今年，读写网从语义网的新创公司中选出了五个产品，从大公司里挑出了五项互联网应用。这些新创公司代表了语义网发展的前沿趋势。随着用户量 的增长及科技的创新，今年的语义网产品对互联网产生了一定的影响。读写网所挑选的公司为语义技术的大规模应用提供了最好的例证，其中包括 Facebook、谷歌及英国广播公司BBC等。

Semantic Web — 语义网

虽然很多人认为Semantic Web（语义网）这个名词应仅用于已被W3C认可的技术（W3C全球万维网联盟），比如说RDF（资源描述框架，W3C提出的一组标记语言的技术标准）和 SPARQL（W3C的RDF数据工作组设计的一种查询语言和协议，用于RDF数据的查询），但是我们有时也会互换使用“Semantic Web”（语义网）和“Semantic technology”（语义技术）这两个术语。事实上，读写网所挑选出的十大应用技术中有相当一部分并没有获得W3C的认可，亦或已经在某种程度上得到 调整，例如Facebook对RDFa的应用。因此，我们选择了将“Semantic Web”这个术语应用于更宽泛、包容更广阔的意义中。简单来说，语义网产品是将意义与语境融入到数据中去的产品。

以下是2010年十大语义网产品列表（排名不分先后）：

Freebase

今年七月，Google收购了一家语义技术领先公司Metaweb。Metaweb运营着一个开放的语义信息数据库Freebase。 Freebase和维基百科类似，不同的是，它完全专注于结构化数据及个人用户可行性操作。

Google此前已和Freebase建立合作关系，引入Freebase的信息，在谷歌新闻里提供智能搜索结果。在完成对Metaweb 的收购后，谷歌现在可以更充分地利用Freebase的工具和数据，尤其是在基本的Web搜索结果范畴。

Freebase也是去年语义网十大产品之一，能被Google收购，正是其发展潜能的证明。

GetGlue

对GetGlue来说，2010年是个转折点。在GetGlue网上，用户在观看电视节目、阅读书籍、听音乐时候都可以“签到”。去年十一 月，GetGlue改换品牌名称，并启用新网站。一夜之间，它从一个名为Blue Organizer的浏览器插件摇身变为名为“GetGlue”的目标网站。随后不久，它又推出了移动应用程序，用户在观看电视时或者在娱乐场所都能登录 应用GetGlue。

品牌变更给GetGlue带来良好的效应。今年，GetGlue的用户量呈现出强劲的增长势头，截至九月末用户人数已超过60万。

Flipboard

2010年iPad的问市激起了应用软件界新一波的革新浪潮。Flipboard是一款专为iPad开发的杂志阅读应用程序。很少有创业公 司能像Flipboard如此充分地利用触摸屏用户界面，为客户创造无与伦比的体验。

原来Flipboard不仅外观精美，而且采用了语义技术。

今年七月，Flipboard收购了语义技术新创公司Ellerdale，其智能资料剖析算法在此之前已被应用于实时搜索引擎的创建及趋势 追踪。Ellerdale公司的技术被Flipboard用于设计更具个性化的实时体验，能够为您选择重要的最新社会新闻，然后以您熟悉的酷似杂志的布局 呈现出来。

Hunch

Hunch最初提供问答（Q&A）服务，今年八月它进行了重新定位，将自己定义为一个提供个性化服务的产品：是能向你展示你喜欢的 电影、书籍、度假地点及其他类似项目的推荐引擎。该公司的目标是“将互联网上的每个人和每个目标进行比配，即使是一个产品、一项服务、一个人。”

共同创始人Caterina Fake十月份透露，Hunch通过另一种搜索方式即决策树模型，为用户提供更多个性化信息。

Apture

Apture是一家提供语义语境搜索引擎服务的公司，它一直保持着强劲发展的势头（去年它也位列十大语义网产品之一）。今年八 月，Apture推出了一款新插件Apture Highlights，能让用户深入了解在网络上任一网页上发现的主题。

早几年前,当我们第一次关注Apture时，它还只是一家网络服务公司，要求发布者上传弹出式窗口链接时自我选择是否加载多媒体。随着八月 份Apture Highlight的问世，Apture现已消除此项限制。一切均自动化，此插件几乎处处可用。

Facebook

四月份Facebook公布了一个大规模的新平台Open Graph（开放图谱），这成为语义网本年度最重大的新闻。Open Graph通讯协定的预期目标是让发布者能够将个人网页整合到社交图中去。实质上，现在每个网页都可以成为一个Facebook的社交图“对象”（社交图 是Facebook对于人们在其网络系统中如何联系彼此所用的专业术语。）这意味着在所有社交网用户个人资料页、博客文章、搜索结果、Facebook个 人主页信息流等等中的网页都可以被引用和相关联。

Open Graph是一个涉猎广泛的平台，包括诸如“赞”按钮和为发布商提供的插件等。它还包括一个简单的、基于RDF的标记。这就要求发布者的每个发布项至少包 含4个元数据属性：名称、类型、图像、网址，还有一些额外的属性，如：域名和描述，可能有选择地进行补充和说明。

Google Squared

在网络搜索技术中人们梦寐以求的目标是能够以自然的语言提出一个简单的问题，并得到一个简单的答案。五月份，Google宣布将 Google Squared添加到其搜索结果中。2009年推出的Google Squared为Google的搜索结果添加了额外的信息。

Google通过两个层面将该功能添加到其传统搜索结果中：首先，简单的查询，如：凯瑟琳·泽塔琼斯的出生日期，这将在搜索结果中引出有用 的数据：通过点击基于Squared提供的结果的“显示来源”，来源列表会向您显示Google是如何找到这个答案的。

其次，Google Squared还被用于为Google工具条（2010年搜索巨头的另一创新）增加“不一样”的新功能：此功能提供了相关搜索，列出您可能感兴趣的清单， 由您确定当前的搜索关键词。

Google也通报了Rich Snippets功能上的增强，Rich Snippets功能同样也为谷歌的搜索结果增添了新信息——点评类数据。

Best Buy

2010年的热议主题之一是语义网技术越来越多的被Facebook和Google这类大型商业公司所用。美国领先的零售商百思买 （Best Buy）是另一个在2010年凭借运用语义技术给人们留下深刻印象的大公司。具体来说，Best Buy采用了RDFa的语义网标记语言，从而向网页中加入语义。

BestBuy.com首席网站开发工程师Jay Myers今年早些时候接受读写网采访时说，使用语义技术的主要目标是提高BestBuy产品和服务的知名度。通过使用RDFa标记如商店名称、地址、商 店营业时间和地理数据的数据，搜索引擎能够更容易的确定每个组件数据，从而将它们投入语境。Myers告诉我们，语义技术的使用，使得交易量增加，而他们 也能更好的服务于客户。

Data.gov.uk

今年一月，由英国政府支持的Data.gov.uk发布非个人数据采集应用，可供软件开发商使用。半年后，美国政府推出了 Data.gov，但是从一开始这个网站就拥有三倍以上的数据。发布时，Data.gov.uk已有近3000套数据集可供开发商用于混搭。到今年年底， 数据集已超过4600。

Data.gov.uk是链接数据库的亮点之一。组织或政府向网络上传数据时，以能够被再次使用和建立的形式进行上传。链接数据库仅是广泛 语义网发展的一小子集。

BBC世界杯网

今年体育界的盛事就是被媒体广泛报道的世界杯。BBC2010世界杯网站采用“动态语义发布”技术来提升加强其每日世界杯报道。

该网站有700多个专题网页，都由一个语义发布框架所支持。它包含一个综合本体（即一个概念图），动态输出自动化元数据驱动网页。这是一个 让人印象深刻的实证：一个大型的主流的网站是怎样增加意义及结构的？

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前言

自Google出现并改变了游戏规则之后，用户对于网页的关注时间一直在下降。对于任何一个时下话题，有千万条结果可以关注，可以抓住访问者注意力 的机会非常明显地下降了（2002年，BBC报告指出大约在9秒内）。想象一下你自己浏览网页时的时：你会阅读所有的文字和图片，尝试着彻底了解整个 网页内容是什么吗？最有可能的答案是：“不会。”伴随着充斥四周的信息轰炸，我们像被宠坏了的孩子那样，不会投入足够的的注意力去关注一个网页到底想告诉 我们什么。

我们快速决定是否关注一个网站时，取决于我们在几毫秒的时间里可以弄清楚多少东西。提供良好的第一印象是设计师和网站所有者的责任。说服访问者的机会非常 小，大部分设计（很可能也包括你）将这个作为次要工作，因为大家觉得设计师只关乎美学。然而，大多数的网站并不是是为了给访问者留下深刻印象，大部分的网 站是为了销售而存在的。无论它是为了让访问者去订阅博客还是下载一个试用版软件，每一个网站的存在最终都是为了销售某些东西。

在这篇文章中，我们谈谈如何使用科学的办法，使用A/B测试和多变量测试，去为网站创造更多的销售、下载、注册（或达到任何其他商业目标）。与一切 和科学相关的东西一样，这篇文章将一步一步地探索并重现那些增加你转化率（客户与访问者的比率）的方法。还有，你可能会对之前发表在这里的一篇文章《终极A/B测试指南》感兴趣。

1. 定义挑战

怎么让网站用户注意到你提供的东西，然后让他们采取行动呢？我想要在我自己个人博客回答那个软件下载黄金页面 的问题。这个页面有所有的正确元素：产品名称、产品说明、认证、奖励、得分和一个突出的下载链接。但是，只有40%的访问者下载了这个免费的软件。请注 意，这个页面中几乎所有网页流量都是有针对性的，要么是通过google搜索，要么是来源于相关的参考网站。所以，为什么那剩下的60%访问者不下载这个 软件呢？修补这个漏洞就是我的挑战。

关键字：清晰定义你网站（或个别网页）的目标

就我而言，所需的操作是让访问者下载这个软件，挑战是让下载率从40%提升到尽可能的高。一些最通常的可以使用A/B测试的挑战有：

• 提高注册率，减少跳出率，提高电子报订阅量。
• 提高从登陆页中收集到的线索数量，提高白皮书或软件试用版的下载量。
• 优化购买和促销，大幅提高从访问者到客户的转化率。

完全有可能的是你的网站必须要满足多种目的。例如，一个博客的挑战是得到更多的订阅量和提高访问者的参与度（根据评论数量）。在那种情况下，最好的 策略是是每次解决一个（清晰定义的）挑战。

快速概览：A/B测试。查看详细

2. 假设

下一步是做一个低转换率的假设名单（采取行动的访客的百分比），低转换率很难得出准确结果（这就是为什么我们 称他们为假设），但是仍有三个不错的资源可以帮助你：

（1）你：是的，你！ 虽然你很难不爱上自己的网站，但现在是时候进行自我批评了。 试着跟着你的访客走，你的网页所提供的是否足以吸引到一个没有相关知识背景的访客？ 请记住，这不像你，你的游客不会在早上醒来说：“哇，这东西太棒了！” 批判自己的网站是一个很好的改进方法。

（2）网站分析数据：获得改进办法的另一个资源是您的分析工具。 具体来说，提交的资料和搜索的关键字提供了有价值的数据。 例如，有许多访客来到你的网页搜索了你可能没有注意到的关键字。 在这种情况下，访客可能会错误的认为你提供的资源并不是他们正在搜索的东西而离开你的网站， 处理这类案例可以提高转换率。

（3）可用性测试：从可用性测试中获取到的反馈总会令你感到惊讶！ 也许你会发现，游客甚至不知道网页所提供的东西。 在这种情况下，测试可激发行动的颜色和尺寸大小是一个很不错的办法。如果你没有一个大的预算，可以尝试可负担得起的服务如可用性测试或批量反馈。

关键点： 确定哪些因素影响转换率。

从别人那得到的反馈并不能准确的评估你的网站，你可以记下可能会影响转换的想法。 对于我的软件下载网页，我假设下载率下降主要是由于两个原因：1、大多数访客没有注意到下载链接。2、许多访客不知道该软件是免费下载的。

我的猜测正常的访问大概是这样：访问者来到这个网站，看到了一堆文字，四处寻找下载链接，因为某种原因没有找到（可能是由于标题颜色无差异），最后 离开网站。另一些注意到下载链接的人可能不想有阅读文本的烦恼，哪里有提示说“… …这是个免费的”，可能他们认为该软件是一个试用版或是一个演示。

你可能有以下步骤的假设：

• 也许你的注册表单是太长，简短的表单将有助于增加注册量？
• 也许你的“免费试用”按钮不明显，大尺寸的下载按钮有助于增加下载量？
• 也许你的标题包含了大量的行业缩写，或是太普通？
• 也许你到达目标的着陆页面没有明显的下一个步骤导致大量的流失率？

3. A/B测试还是多变量测试?

一旦低转化率的原因清单列举完毕，你就要开动脑筋用不同观点去思考这些原因了。你在这一步需要做的就是，用不 同的版本去思考上一步罗列出来的那些因素。拿“注册”举例，不同的版本将会是：

• 表单区别：仅有两块的简化表单；不需要电子邮箱地址的表单；多步骤表单；长表单
• 提交按钮区别：“提交”或者“免费注册”或者“立即注册”又或者“现在就注册！”

如果你怀疑这些小区别没法对转化率有任何显著影响，你该去阅读下 37signal的这篇提升注册30%，它只是测试了简单的头条新闻的变化。同样，你也应该去阅读下Dustin Curtis让他的Twitter跟随着增加了173%，仅仅通过改变链接的文字为“你应该在Twitter上跟随我”。

A/B测试
在 A/B测试中（也被称为分离测试），你一次只对页面上的一种因素进行比较，这个因素也许是网页中影响转化率的关键（例如按钮颜色、尺寸、广告复制标题）。 相比而言，多变量测试是把许多因素同时测试。但是，A/B测试比多维度测试更简单也更容易完成。

多变量测试
在 多变量测试中，你要识别页面中影响转换率的不同的区块/因素。这些因素产生的不同变化，从而共同导致了网站的不同版本。多变量测试要得出结果的时间比A /B测试长 ，但是它更有可能得出较好的结果。

关键词：产生变化

推导性测试
再 说回那个增加软件页面中下载量的难题，我用我自己的工具，可视化网站优化者，这个为产生的变化提供了一个可视化的界面，但是你也可以使用其他软件。一个显 而易见的办法让访客更容易注意到下载链接，就是让下载的区域变成页面中最明显的部分。在网页的设计中，“下载”的标题尺寸和颜色和网页的其他部分溶在了一 起，从而导致人们没注意到下载链接。

对于多变量测试 ，我选择了页面里两个因素来制造变化：侧边栏的“下载”标题和它下面的“PDF生产商”下载链接。测试聚焦于“免费”这个词的效果，以及高亮下载区域的效 果。以下就是这个测试之后的变化：

对于“下载”标题

• “下载” 用红色
• “免费下载”用红色
• “下载”用默认颜色，但是更大的字体尺寸

对于“PDF生产商”链接

• “PDF生产商”用默认颜色，但是更大的字体尺寸
• “PDF生产商”用红色

在多变量测试中，不同的变化综合导致了不同版本的网页。在这个案例中，结合以上变化，就有了一个共计12（4×3）个的不同版本（自动的），每个版 本都有一个“下载”标题以及一个“PDF生产商”链接（变化1是控制了的或者默认的变化）

不同版本的下载区域被使用在多维度测试中

由于定义的原因，我把两个不同区域的变化组合到了一起，因此这个测试就叫做变量测试 。如果我只是在单一的区域做变化，例如“下载”标题，那么这个测试就应该叫“A/B测试”。

关键词：定义测试目标

每个测试都要有个目标，来衡量不同版本的效果。在这个测试中，目标就是下载的次数。其他类型的目标可能是注册数、购买述、点击数、曝光机会、浏览量 或者流失率。定义与你商业目标相关的测试目标是非常重要的，例如，一个电子商务商店若要优化其销售，不应该把点击“加入购物车”定义为目标，而应该把购买 完成后的“感谢”页面的访问定义为目标。

4. 进行测试并且分析结果

什么是A/B测试或多变量测试呢，很简单：当您的网页有访客时，随机显示一个版本的网页。 换句话说，你的流量平均分布在不同的版本。 各个版本的职能是为测试跟踪指定目标的变化。 例如，在我的情况下，目标是增加下载的数量，每一次访问者下载该软件时，可视化网站尽可能跟踪展示给游客的网页。设置一个使用这个工具的测试在这里可以帮 助我做选择，所见即所得编辑器产生的变化，立即浏览到指定目标在这个网页上如何活动。

经过大量访客在不同版本上测试进行比较，看看哪一个是表现最好，又有多少改善。

关键点： 分析结果。

运行了大约4周的测试后，我对我的软件下载测试出了一份结果。 你能猜出哪一种变化的下载量最大？ 有多少改善？ 我是能够实现超过现有的40％的转换率？

屏住呼吸，结果是：

注：％默认的完善的计算公式为 100 *（变化％-控制％）/（控制％）
＃：指上面的截图中所描述的是组合数目。

可信度*：统计上结果的置信水平（不犯错的概率）。

你可以观察到的标题为红色“免费下载”转化率39％升到63％，60％的惊人增长。 有“下载”大字体大小（与链接，红色的组合）也产生了积极的改善（43％）超过默认组合。 所有结果前三名在统计上达到95％或更多的置信水平。看到下载有一个固定的增长，意味着我可以在这网页上安全地执行这些转变。 还要注意，即使是表现最差的组合有大约超过4％的改善，虽然它并不显著。

值得关注的是， 测试结果可能不可靠 ，而且出现的改善可能是由于机会。因此，必须了解不同参数的可靠性影响：

• 浏览人数：访客数量多，测试结果会更可靠。 你可以使用如持续计算的分割测试法，估计您的测试需要多少访客。
• 转换速率：在一般情况下，与转换率高的（比如40-50％）的网页相比。转换率较低的（比如1-2％）网页需要更长的时间才可获得具有统计意义的 结果。
• 在性能上的差异：一个在转变行为有很大差异（例如“10％）的测试比一个差异极小（0.5％左右）的测试要可靠得多。

不管你使用的是自动取得可靠性结果的工具，还是使用在线计算器来衡量结果的可信度，这是很重要的一个工具。 使用和执行不可靠的结果实际上会导致性能下降。A/B测试信度分析如何计算可以阅读文章 统计分析和A/B测试，或者我的博客文章 A/B测试的数学运算。

5. 从测试结果中学习

不管页面的优化版本是否被察觉，每一个尝试都会带来很多收获。以下是从我的尝试中得出的若干要点:

• “免费”是一个很吸引人眼球的字眼。如果你提供免费的东西，那可能是在做一个次优的东西，所以不要在页面上太明显。
• 免费广告最好在操作链接的附近展示，举个例子，“免费下载”的广告展示在下载链接的周围。
• 为什么不把“免费”二字设置为可点击？这个问题使我们想到了重要的一点。我敢肯定如果我分析了页面上的链接点击情况，我应该会发现很多用户在点击 了“免费下载”的标题后才意外地发现这不是链接。我应该测试一个标题可点击的版本。
• 红色只有结合其他元素例如“免费”（或其他带有引起行动的文字）时，才会引起访客的注意并让他们采取行动。但如果你的文字没有说服力，访客大概不 会采用任何行动的。
• 引起行动的文字大小也是影响因素。较大的字体告诉访客这里是需要特别注意的部分。例如。“下载申请”与页面上的其他内容相比更重要。

即使你不记得以上各点，但请务必记住一个关键点：在您的网站没有测试他们的时候不要复制上述建议！

每个网站都是独一无二的，每次转换的目标也是不同的。而一般关于“免费”的影响意见，关于字的红色以及引起行动的文字的大小都是符合逻辑的。但是最 明智的做法是创建一个快速测试，确定其效力。

A/B测试在刺激公司的收入和利润方面有很大的潜力。 尽管如此，奇怪的是采用A/B测试的人并不多。如果你还没有做过A/B区别测试，为什么会这样呢？ 如果你之前做的A/B测试或多变量测试，请在下面分享您的经验，以便别人可以了解真实的例子。

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SNS的三要素是profile,relationship,interaction。三要素的作用表现在feeds流中。
今天，谈一谈SNS三要素中的relationship。本来想拿国际上最知名的几个站来举例子，但是由于我的翻墙软件集体失效，所以就用国内的三个站来 分析。豆瓣网，人人网，新浪微博。
分析后，大家会发现，这三个网站的好友关系管理系统和基于该系统的分享功能，存在很大区别，而且这区别是有原因的。

第一幅图，豆瓣的feeds流。

豆瓣的好友关系：单向follow。
豆瓣feeds流的特点：
第一，当前页，不能直接分享，诸如A、B、C；
第二，对于好友的关注、分享内容等，只能进入新窗口中查看并且推荐，诸如A、C；这就等于多出了一个层级（下面与sina微博相比较，sina微博没有任 何层级）。
第三，对于好友的短篇UGC（这里是“某某说”），即使进入新窗口，也没有转发功能，诸如B，这就等于损失了50%的机会。
当然了，我之所以喜欢豆瓣，就是因为废话少，因为豆瓣是一个安静清新的有营养的地方，所以豆瓣不会做成新浪微博那样的交互。也许这也正是阿北的目的。

第二幅图，人人网的feeds流。

人人网的好友关系：必须双向认可。
人人网的交互特点：
第一，绝大多数feed能在当前feeds流转发，而公共页面的feed则不能在feeds流转发（我不怀好意的认为这是出于商业目的）。比如用户照片和 文章（诸如A），可以分享；比如，用户的短篇UGC(诸如C)，也可以分享。
第二，人人网的feed下面都会显示一个回复框，框内的文字是“添加回复”，人人网的评论交互十分方便快捷。
第三，人人的图片和文章，需要进入新窗口才能查看。
所以，人人在交互上，更偏重于评论，其次才是转发。为什么呢？
人人是熟人网络，如果非UGC内容的转发泛滥，则其熟人网络的特点就必然被削弱。所以人人更希望好友之间更多产生interaction，即评论，而且评 论几乎总会引起interaction。评论之后的转发是个锦上添花的事情。
甚至，用于转发的“分享”按钮按得过快，人人网还会跳出页面来提醒你：歇歇吧。

第三幅图，新浪微博

这是一个专门为转发而生的利器。好友关系：单向follow。
新浪微博的交互特点：
第一，在当前的feeds流页面中，就能拉开更详细的内容。相比较呢，人人网和豆瓣网还要打开新页面，而打开新页面是一件用户交互成本巨大的事情。相比之 下，sina微博的单击放大，再单击缩回原尺寸，简直就是毫无成本的舒畅行为。
第二，转发按钮是如此的重要，如此诱人去单击。大家看图，新浪微博中的交互，第一个是转发，第二个才是评论。而人人，第一是评论，第二是分享（即“转 发”），而且评论的UI更显眼。
第三，从文案上来讲，豆瓣的“推荐”不如人人网的“共享”，而人人网的“共享”又不如新浪微博的“转发”。
总结，新浪微博是单向的好友关系，所以每个用户就是一个广播站。若你想有更多的听众，就要不停地产生内容，除了UGC，就是转发。相比较呢，人人网不是广 播站，都是熟人，熟人之间是要注意形象的（这当然也是巨大的优势）。

over。

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来自于SmartBear软件公司Jason Cohen的一段话一针见血地向我们道出了这一问题：

“只向成功者取经会带来难以想象的严重后果。单凭数据得出结论，的确非常轻松，简单，而且似乎也很合乎逻辑，而事实上，这种思维方式却在无形中产生 了各种谬误和错误认识。”

幸好，有年轻的创业家之中，有一群尽管遭受了创业失败的经历，却仍然很乐意分享自己创业失败的故事，创业者非常热心地与我们分享了他们自己总结的失败原因和教训。我们从这些总结报告中挑选出25个精彩的报告片段与大家分享。在此之前，有三点说明:

读完下面的这些报告后，你们也会一样被他们的故事所打动，感受到所有历历在目的惨痛教训和带给我们的深刻启示！他们在总结自己的失败经历的同时所展 现的真诚与坦白，把我们都深深地打动了！

我们不会在股票投资行业中寻找我们需要的个案，除非是那位Roger Ehrenberg （chubbybrain.com/investors/ia-ventures/people/roger- ehrenberg#axzz11LdnVeIN）。在投资行业里，实在无法定义什么是真正的成功，除非能告诉我们具体有几次交易是你本人看中并且投资 的，不然你无法证明你在这个行业中非常成功，不会失败。

如果在我们所提到的这些个案之外，您还有其他的好案例与我们分享，欢迎您留言。要是你仔细看下面的报告，你会发现实际上我们分享了32则报告。这多 出来的7则就当做是额外给大家的吧！

下文所有的报告排名不分先后。我们挑选的报告片段，都是比较风趣，或发人深思，抑或情节扣人心弦的，更有些兼而有之的内容。我们不会在最后写所谓的 总结性呈辞，所以大家可以慢慢地看，也可以隔三岔五地来看个报告直到看完：

验尸报告之一：我怎么会失败呢？

我非常确定，我想到的这个创意是一个非常不错的创举！就像爱迪生的灯泡，像比尔盖茨的PC操作系统，我想我也能发动另一次人类历史革命性的发明，从 而改造社会，同时也带给我财富和名望。我当时几乎就快成成为美国历史上第一个制造和销售避孕套钥匙环的人！

验尸报告之二： 个人理财服务网站Wesabe为何败给Mint.com

公司名：Wesabe

当事人：Marc Hedlund

相较于Mint使用的集成数据处理系统，Wesabe所采用的系统要求用户做更多繁琐的事情，在这一点上，用户很容易就会认为在Mint.com的 使用感受更为满意。我们一直坚持独立的客户服务解决方案，不依赖于其他供应商，保护用户的隐私，并且帮助用户在理财上有切实的改善和进步。所有这些都是值 得坚持的正确信条，我们坚持认为需要以理智的态度来一步步达成我们的理想。我认为所有这些都是正确的，不存在问题，至于大家都觉得我们的产品更难使用，只 是因为他们都看不到或者根本不关心长远的利益。

验尸报告之三：ArsDigita – 从合伙创业到分崩离析

公司名:ArsDigita

当事人：Philip Greenspun

大约从一年前开始，ArsDigita公司的三位决定性高层——公司的执行总裁Allen Shaheen ，合伙人Peter Bloom（美国泛大西洋投资集团）和Chip Hazard （Greylock投资集团）同时开始觊觎独占公布的所有权，以期能完全拥有公司权力。在今年，公司又做了几件非常愚蠢的事情：

1.今年公司投入了2000万美元的资金，才使业绩回到了我任CEO时的水平。

2.当时我拒绝了微软的聘书，决定留在公司着力开发一个新型的网络产品，公司计划以此为契机，转变成第一家提供办公软件解决方案的企业。（当时 Allen又找回了一位曾跳槽去微软的旧同事，回到公司担任执行总裁，公司已经有数个执行总裁了。那么多CEO在一起共事，不倒闭才怪……）。

3.在新产品（ACS 4。x）还未完成出口之时，他们就决定放弃旧一代完型的产品（ACS 3。4）。大家都知道，这对于一家专攻软件产品的公司来说，简直就是自寻死路。的确有过成功的先例，可那只是曾经的Informix，当时他们决定放弃当 时的产品是因为新旧产品一同投入市场，导致用户不清楚地该买第九代新产品，还是第七代产品。所以他们决定放弃Informix，取而代之的是组建了 Oracle（甲骨文）。

4.公司员工的工资水平过高，我手下有80位员工的基本薪水在10万美金以下，但是他们所创造的价值却是每年2000万的创收。而其他两位合伙人的 属下中有200位员工的薪资水平在20万美金以上。基本的程序员就有12。5万的基本薪资。

不注重公司的市场领导力，而一味地强调企业文化和精神。

验尸报告之四：RiotVine失败的惨痛教训

公司名: RiotVine。com

当事人: Kabir

成功最关键的，并非创意点子好不好，而是取决于会让人们说些什么。

Foursquare推出的”地区市长”头衔意外赢得了用户们的高度好评，这位我们带来了极大的帮助。假设我是某个地区的市长，和一个人正在网站上 聊道：”你怎么能做到市长的？”“因为我来这个地方的次数比你多啊。”“做市长有什么好处吗？”……再看看大家都是怎么谈论到Gowalla（另一个 LBS社区）的：”我刚刚把一张自行车兑换贴兑换了六张啤酒兑换贴，然后拿了六箱啤酒！”“你说什么？哦，是的，我还是处女。” 大家看到有什么不同了吗？所以，这就告诉我们，你的产品必须能够被消费者们以轻松简单愉快的方式谈论。

验尸报告之五：The Last AnNounce（r）ment

公司名: 不详

当事人: Eran Hammer-Lahav

从上个月开始，我发现陆续有近一半以上我曾开过户的天使投资代理公司纷纷找到了我的家属们推销业务。我觉得非常好奇，开始观察他们的工作，一一找出 他们究竟是怎样找到我家属的资料的。我由此萌生了一个灵感，并且觉得值得一试。于是我开始积极筹划，找到了一些具有相关能力的朋友一起合伙创业。但是，我 却一直无法找到合适的伙伴，这时我真正意识到，原来并不是所有问题都能用钱解决。

验尸报告之六：为什么我的电子招聘网站会失败呢？

My eHarmony for Hiring Failure

当这个想法在我脑中诞生之后，我既激动又紧张，开始在脑海中勾勒整个创业的图景，我坚信它将彻底改变求职搜索领域。我还写了网站的代码，准备开始大 干一场。但我并想过如果把这个东西做出来，是否真的会有公司愿意出钱来买它。

验尸报告之七：永别了！BricaBox

BricaBox: Goodbye World!

公司名: BricaBox

当事人: Eran Hammer-Lahav

设想下与你一起合伙创业的合伙人突然跑了，那有多么糟糕——这种不幸的事情被我撞见了。不要急着去清算身上因此背负了多少坏账，死账（因为一旦第二 合伙人逃跑的消息传了出去，所有投资人都将会因此而不满，甚至撤销投资金）。所以遇到这种情况，正确的解决之道是卷起袖子，做好准备度过一段长长的艰苦时 期，直到权限全部归还给你那天为止。

验尸报告之八：Boompa.com创办人忠告：创业第一 步——搜索，组建团队，找好办公室，准备好资金

Boompa.com Launch Postmortem， Part 1: Research， Picking a Team， Office Space and Money

公司名: Boompa.com

我和我的合伙人准备建立一支名为”僵尸敢死队（Zombie Team）”的团队，帮助我们一起完成个很复杂的项目。我们一起商量，设计出了一套面试题，用来挑选我们的团队成员。题目是：如果地球上突然被僵尸侵占， 情况岌岌可危，那种情况下你会信任自己的团队伙伴吗？你觉得会有伙伴会主动来保护你吗？最关键的一个问题是，如果只有一把枪，团队中有其他人比你射击技术 更好，你会把枪交给他吗？如果面试者的回答全是“不”，那就说明他不具备担任这项工作的资格。

验尸报告之八：Xmarks何以走向绝路

End of the Road for Xmarks

公司名: Xmarks

当事人：Todd

整整四年时间里，我们持续地向用户提供免费的整合服务。我们坚信一个成功的商业模式都是从免费服务开始的。但是四年的投入成本使我们弹尽粮绝，不得 不关门停业

验尸报告之九：EventVue的惨痛教训

公司名：EventVue

我们的失败源自企业文化中的三大谬论：

-不注重培养员工的学习与增值，没有与时俱进的经营态度，等意识到问题时才后悔不已。

-没有对市场营销给予应有的关注和发展。

-在人员聘用上，不断降低人才录用的标准，对人才能力的要求做出妥协。

验尸报告之十： 从YouCastr失败中得到的启示 YouCastr – A Post-Mortem

公司名: YouCastr

对所有初创的公司来说，最初的一段经营期内，同时也是对自己的商业模式进行测试，我们所从事的就是提供视频影片的剪辑制作服务。我们就是被夹在制作 方和观众这两者之间的角色。渐渐发现，三方的投入和支出并不成比。所以我们决定调整业务以改善状况。为了避免与行业中的大型公司竞争，我们选择了尝试其他 的服务，类似（PPV视频播放平台）等同类产品，但这类服务并没有多少市场，只能关门。

再说说这个行业，目前所有视频影片制作服务的收费都是相当高的。因为大家都认为这属于专业技术领域。尽管的确如此，要是我们剪辑完的影片不能博得观 众的喜爱，卖不了好的票房，制作方就会拖延付款周期。当然我们确实有一些生意，都是些类似学校里的武术教学片断，专业会议视频等）小生意，根本不够支撑我 们公司的运营。

本文为一个创业失败报告系列，总共包括32家公司的案例。上篇包括10家公司，由一位匿名网友翻译。然而，剩下22家公司却迟迟没有出来。伯乐在线 -敏捷翻译组将剩下22家分中、下两篇翻译出来，以飨读者。

11.报告名称：《离开IonLab》

公司：IonLab
作者：Swaroop C H

据一位朋友观察，我大约和7个人（包括熟人和朋友）交谈过，我相信他们的判断。有3位同情并同意我的决定，其他4位则告诫并要求我“坚持”。你知道 什么才是关键？前3位有过自己创业经历，而后4位则没有。即便后4位是好意并很聪明，但他们并不真正了解创业。

12.报告名称：《经验教训》

公司：Devver
作者：Ben

对于远程团队而言，最显著的弊端就是管理问题。在一个州中，管理薪资、失业和保险等就比较头疼。何况我们是在三个州（严格说来是两个州和一个特 区），这简直就是噩梦，即便我们使用付费的薪资管理服务。很显然，如果你的创业规模变大，将有相应的公司以最小代价来处理这样的问题，但是对我们一个小团 队而言，这是一个很大的麻烦。

编者注：Devver团队成员Avdi在宾西法尼亚州；Dan住在科罗拉多州的Boulder，后来搬到华盛顿特区；Ben是在Boulder。

13.报告名称：《Web 2.0创业公司Kiko的失败教训》

公司：Kiko
作者：Mahesh M Piddshetti
创造一个高效的环境。在家工作虽然是便利，但效率往往比在独立空间工作的效率低。最好有一个独立空间，你才会有工作和生活平衡。

编者注：这是Mahesh的第一次创业。

14.报告名称：《经验教训：创业失败-上》

公司：Overto
作者：Pawel Brodzinski

缺乏营销技能

处于互联网服务生和死之间的细线是用户。在一开始的时候，用户数量系统地增长。后来我们毫不费力就达到顶峰。这时候是该做些营销推广了。不幸的是， 我们之中没有一个人在营销领域内有经验，更糟糕的是，我们都没有足够时间去弥补这一缺失。

编者注：Overto公司创业团队有4位成员，他们都不是全职创业。

15.报告名称：《Monitor110: 事后分析》

公司：Monitor110
作者：Roger Ehrenberg

七宗罪

在将近四年的Monitor110创业过程中，我们的错误列表上肯定不止有7个错误，但我想下面是这些错误是排在最前面的。

1.缺乏一个敢于担当的领导；
2.没有分清技术公司和产品公司；
3.早期公关过多；
4.资金太多；
5.和客户之间的关系不够紧密；
6.过晚面对市场事实；
7.公司内部和董事会之间都有决策上的分歧。

16.报告名称：《我们为什么关闭NewsTilt》

公司：NewsTilt
作者：Paul Biggar

下面这些问题都是我们没有解决的，这也就是导致NewsLabs公司失败的原因：
1. Nathan（联合创始人）和我之间有着很大的沟通问题；
2.我们本质上并没有为新闻和新闻业所激励；
3.制作一个新产品需要改变，但我们并没有做出改变；
4.我们立志做一家成功公司的积极性，就被上面几个原因毁灭了。

编者注：NewsTilt公司的初衷是给记者提供相关服务。

17.报告标题：《后果》

公司：Diffle

对面临公司走下坡路的创业朋友而言，我强烈建议，在做任何重大抉择之前，公司应当休息一段时间，时间长短也不是我最初尝试的二周半。当创业面临危机 时，你会头昏脑胀。几个月后，你的观点可能会有所变化，你的下一步打算也同样如此。

你应当在还有资金之前就结束创业。如此一来，你还有做下一步的选择，就不必落得山穷水尽。

18.报告名称：《我的VC资助创业失败的6个原因》

作者：斯蒂芬·斯密特（Stephan Schmidt）

对企业来说，重中之重的事情就是卖出产品。但事实上，很多创业公司都忘记了，包括我们。左思右想后，我们得出为什么失败的6个原因（由于VC市场崩 溃，在我们需要资金的时候，无人能资助一毛钱。这个明显原因除外。）：
1.我们没有卖出任何东西；
2.我们没有卖出任何东西；
3.我们没有卖出任何东西；
4.市场大门尚未开启；
5.我们过于注重技术；
6.我们的商业模式错误；

编者注：斯蒂芬·斯密特在互联网泡沫破灭时期和朋友一起成立了一家软件公司，他任CTO一职。另外，怎么前三个原因一模一样？斯蒂芬在原文中有一一 解释。伯乐在线后续将奉上完整原文译文，敬请期待。

19.报告名称：《创业失败所学10教训》

公司：PlayCafe
作者：马克·戈登森（Mark Goldenson）

我建议任何企业家或投资人在考虑内容之前需要三思，正如Wallstrip的HowardLindzon给我们提出的警告。内容远比技术要困难。 YouTube没有制作人能赚1650万美元。随着DVRs和共享媒体收入减少，还有大量PPP广告削减无效的广告开支，做内容比做技术更难将愈加现实。 做内容的主要原因，并且也许是唯一的原因，那就是对制作内容的热爱。

编者注：马克和朋友成立的创业公司经营范围是互联网网络互动游戏节目，基本类似视频网站，需要有优质的内容。

20.报告名称：《我们创业失败的教训》

公司：SMSnoodle

快速切入市场

从我出生起，我就一直听到这个忠告：快速切入市场。别把它想的太简单。如果你是一位技术人员，那你会经常违背这一忠告。你不会满足于任何级别的开 发。抛弃这种不满足吧，好好考虑清楚。如何你是网络创业，发布第一个版本，你最好别超过6个月时间。简单网站的首个版本应该不会超过2-3个月。你通常可 以在后来再慢慢完善。你需要尽快打入市场。

21.报告名称：《Untitled Partners公司的分析报告》

公司：Untitled Partners

作者：Jordan Cooper

招聘不容易，并且（我们）没有合适经验，我们应当向我们的投资者多多学习，来解决这一问题。招聘一直是贯穿公司整个创建过程的一大挑战。就招聘全 职、兼职和独立的承包商/顾问，我们做出的错误决定的数量和正确决定的数量相当。最大的体会：一旦有数据表明某人或许是雇佣不当（比如：能力不行），不要 犹豫，立即开始招聘后备人选，并尽快换人。

22.报告名称：《从Cryptine Networks失败中所学的重要教训》

公司：Cryptine Networks

作者：Andrew Fife

不管朋友多亲密，不管你们多么相互信任，不管你的目标有多好，必须根据他们的贡献来谈钱。此外，创始人在情感上是高度关注自己的公司。因此，和创始 人谈论回收股份是不理智的，并且是非常艰难的。不过，股份行权计划降低了洽谈难度，并且可以机械地行使公司事先商定的权利，来按股票的发行价格回收股票。 我愚蠢地以为“这不会发生在我身上”，没有创业公司会在第一次尝试中得到其权益，这些问题常常引发团队的变动。相信任何创业都不必处理股票授权问题，这完 全是不现实的。

23.报告名称：《一个幸福的失败故事：我第一次创业的失败教训》

公司：SubMat

作者：Laurent Krentz

我的理念是“星 星之火，可以燎原”。为此目的，我本以为，保持我的全职工作可以让我在产品或推广行动的开销更加灵活。这完全错了。如果可以，请辞职来做正事。一 句话，你需要专心投入在项目上，和其他人讨论项目，然后编码并实现。在一天结束时，我在同时做着两件错事：全职工作和创业。

24.报告名称：《Imercive公司分析报告》

公司：Imercive

作者：Keith B. Nowak

比如，我们坚持错误策略的时间过长。我认为，这部分原因是：很难确认点子没有我最初想象的好，或很难预料我们的点子不能实现。如果我们早点正视自 己，我们或许能更快找到支点，并有足够的剩余资金来合理执行新策略。我认为，我作为Imercive公司CEO的最大失误是没能快速找到支点。

25.报告名称：《Meetro公司分析报告》

公司：Meetro（也称Lefora）

作者：Paul Bragiel

我们本可以已经着手调整Meetro，但是团队刚准备继续前行。在我们已有的水平增长率上筹集资金几乎是不可能的。另外我还知道，为了保持我们已有 团队的紧密性，我们需要理智调整重点。团队成员（包括我自己）备受打击。我们知道，解决这些问题需要完全重构代码。对于这一想法，成员们没有足够多的热情 再去正确做事了。

26.报告名称：《一个失败产品的分析》

公司：eCrowds

作者：David Cummings

虽然产品越来越复杂，性能降级了。在我看来，速度是所有Web应用程序的特性，所以这无法接受，尤其是产品已经上线。我们花费大量时间来提高应用程 序的速度，但效果甚微。这告诉我，由于我们产品的性质，从一开始，我们需要把基准测试工具结合到开发过程中。

27.报告名称：《RealTime Worlds公司首份分析报告：目中无人、野心勃勃和管理失误》

公司：RealTime Worlds

注：这一分析报告并非是由原公司制作，所以不像本列表中的其他报告，它完全是由编辑整理的。

Dave Jones心甘情愿为APB做无商业模式的事。他说：“如果一个游戏是围绕商业模式而建，那么必将失败。”

胡说八道！

28.报告名称：《一份创业点子分析报告：好点子通常并不等于好产业》

作者：Rob May

但我们在这条路上越往前走，我越发意识到出售答案所涉及的复杂性。知识是一件非常棘手的商品，因为有些答案甚至连专家也不认同。更糟糕的是，大多数 人认为自己知道东西不少。看看有多少白痴自认为懂股票、编程或者做生意。几乎每个人都认为自己有良好的管理技巧。卖东西不容易……我们认识到，迷惑会在接 下的路上带来更多的麻烦。Yahoo和其他大多数网站一样，通过让人们投票选出最佳答案来解决这一问题。但是我们无法公开答案，因为这会减少我们剩余的奖 励。无论如何，我不认同“群众智慧”可以适用于普通知识之外的任何事物。在某些具体事情，“群众智慧”不起作用。

29.报告名称：《联合创始人Potts分享Backfence失败经验》

公司：Backfence

作者：Mark Potts | Mark Glaser

超地方化真的很难。不要自欺欺人。建立一个网络社区需要做大量工作。仔细观察大多数超地方化网站，看到底真正已经完成多少工作，尤其是那些网站运作 人员所反对的社区成员。运作超地方化网站的任何人会告诉你，网络社区要达到充满活力程度，这个过程需要好几年的时间。可能需要更长的时间，才能转变为可行 的生意。不幸的是，因为大量原因，Backfence没能支持到这一步。

30.报告名称：《一位企业家从其失败创业过程中所学的教训（采访）》

公司：Sedna Wireless

作者：Rajiv Poddar（RP）| Kamla Bhatt（记者）

RP：资金是这个故事的一部分。另外一部分是我们没能执行自己的计划。外因（比如印度的硬件环境）和内因（比如团队成本）都起了作用。如果有钱， （公司）支撑的时间能更长一些。

31.报告名称：《Couldery Shouldery》

公司：Lookery

作者：Scott Rafer

我们暴露在一个巨大的单点失败（Facebook）面前。我曾多年抱怨，依赖移动运营商的创业点子是多么的糟糕。回首过 去，VerizonWireless和Facebook在这一环境中没有什么差别。在那一种环境中要想成功，需要各种资源。外部融资就是其中非常显著的资 源之一，而我们却没有做到。我们其实可以并且应该利用可兑换票据，来摆脱Facebook的支配，而不是进一步在Facebook平台上投钱。

32.报告名称：《如何开发一款没人要的产品》

公司：ChubbyBrain（这家公司就是发布这篇文章的公司）

像打印机/传真机/复印机-我们努力要做成一个可靠的数据公司和社区。大多数公司都抢着做好一件事，而我们却决定打算要做好两件事。实质问题是-我 们是做数据的，我们的优势是数据，我们喜欢数据。而社区方面的事情，却是我们不太熟悉的，比如：社会媒体、游戏机制和社区建设等。我们在一开始组建团队的 时候，我们真的没有过多考虑这些事情。即便是那些熟知这些事情的人也会承认，做这些事是有难度的。作为新手，这一任务更加艰巨。

我们无耻地把自己的失败教训也加入进来了。在ChubbyBrain的第一个版本中，我们搞砸了很多事情。所以，这就是我们第一个产品的分析报告 （在第一个产品上，我们收到了很多积极和不错的反馈）。我们很高兴地说：我们还活着。

你有朋友或同事正在创业吗？如果你在这些分析报告中看到一些有用的内容，请和他们一起分享。成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败案例中 学到很多。从上面那些分析报告来看，这个创业社区非常慷慨分享他们的知识，不管其结果是好还是坏。希望你在创业路上一帆风顺！

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我们先考虑不能退货的情况。假如一件外套价值500元（假设一般来说线下同样质量的衣服是500元），顾客心中认为外套这个种类不合身的概率是 30%，消费者拿到货如果不合身不能退货也没法用其他渠道处理掉（简单起见，我们认为不合身就代表衣服完全没有价值，收益为0）。在这种情况下，消费者预 期的收益是500 x 70% + 0 x 30% = 350元。所以如果消费者理性的话，线上只要能够提供7折，他就应该在线上买。更一般的情况，假设商品价值为V，拿到货后不满意概率为D，网上标价为 P，P低于V x (1-D)就有吸引力。这也部分解释了为什么初期网购服饰大多是廉价的款式，因为很多人对于网购心存疑虑，心理预期的不满意概率（D）值很高，所以V x (1-D)就很小，价格就上不去。

然后，让我们考虑可以退货的情况。感谢国家，感谢支付宝，在淘宝买东西不满意是可以退货的，在大多数成熟B2C上买了东西不满意也是可以退的。还是 拿那个外套做例子，另外加一个假设就是退货的物流费用买家承担，为10元，那么在这种情况下消费者预期收益变成了500 x 70% + (500 – 10)*30% = 350 + 490*0.3 = 497元，基本上和市场价持平，对于理性的消费者，商家只需要稍微提供一点折扣（比如九五折），消费者就应该在网上购买。这也解释了为什么商家越来越看重 自己服务的名声，也开始提供越来越好的退货条款。虽然要承担一定的损失（包括对付欺诈行为），可是顾客愿意付的价格会显著提高。在这个时候，我们的公式也 变成了P <=V x (1-D) + (V – S) x D.

如果到这里你还没有晕的话，我们可以继续。对于很多人来说，退货不仅仅是花送货费的问题，而是个“麻烦”的问题。还要把东西装回去，写上地址，叫快 递来拿货……想想就很烦。这个“烦”对于用户来说也是成本。不同用户对于这个“烦”的定价是不一样的，对于稍微富裕一点但是工作繁忙的人来说，他宁可承担 200块钱损失也懒得烦这么一下。而对于生活比较悠闲，而且不觉得退个货有什么麻烦的的人来说，这个“烦”可能也就价值一两块钱。假设某个用户对于“烦” 的定价是20元，那件外套价格P一定要小于500 x 70% + (500 – 10 – 20)*30% = 491元；假设另一个用户对于“烦”的定价是200元，那件外套价格P一定要小于500 x 70% + (500 – 10 – 200)*30% = 437元；综合起来说，P<=V x (1-D) + (V – S – A) x D。

还没晕？好，接着来。一般说起来，网购除了给消费者商品之外，还有两点常常被顾客看重，一是方便，二是随时随地瞎逛的乐趣。而相应的，也有很多消费 者很看重线下逛街的乐趣。假如对上面一段中第一个消费者（叫他小A吧）来说，方便价值20元，网上瞎逛的乐趣价值50元，而线下逛街乐趣100元的话，在 网上买那件衣服的价值就变成了500 x 70% + (500 – 10 – 20)*30% + 20 + 50 – 100 = 461元；假如他是个宅男，不喜欢逛街，则方便价值20元，网上瞎逛的乐趣价值10元，而线下逛街乐趣0元的话，在网上买那件衣服的价值就变成了500 x 70% + (500 – 10 – 20)*30% + 20 + 10 – 0 = 521元。我们的公式也变成了P<=V x (1-D) + (V – S – A) x D + C + LH – FH，其中C表示方便，LH表示顾客所认为的在线购物乐趣，FH表示顾客所认为的线下购物乐趣。

公式拿到，所以基本上我们要做的是：

• V：要在线上让顾客感知到商品的价值，这个话题太大，不展开讲了。
• D：尽量让顾客觉得不满意的风险很小。对于衣服来说可以提供详细的尺码表供用户参考，也可以提供几个不同身形的模特试衣照片给顾客看，还可以用我 在未 来电子商务的现在进行时里提到的那些科技来帮助顾客选择商品，降低风险。
• S：不要把让顾客支付物流费用当作是减少退货的手段。如果毛利允许而且恶意退货不严重，可以考虑报销顾客的退货快递费（顾客可以在下次购物时得到 相应金额抵扣）。
• A：尽量减少顾客的麻烦，例如提供已经写好回邮地址的快递单，顾客只需要把商品放到盒子里，把快递单粘到盒子上就好了。或者像某些高端服饰网站那 样，允许你拿到货之后试穿让送货员等，如果不合适可以当场退给他。
• C + LH -FH：尽量target到那些看重方便更甚于逛街乐趣的族群，他们更容易转化。

还有什么么？还有。

我刚刚在举例子的时候一直在强调说不同类型的顾客，对各个指标的看重程度也会不同，所以导致他们心理价位不一样。另一方面，同一个顾客，也可能在不 同的时间有着不同的判断。最典型的例子就是D，有可能顾客第一次购物时心理预期是“说不定有五成概率买回来的外套不合身”或者“说不定有五成概率买回来的 鞋子不合脚”，可是试过一两次之后，他慢慢就了解了自己适合什么尺码，之后购买的时候信心就会越来越足，D可能就会从50%降到20%。

假设我们是做高端男装生意，顾客都比较忙比较有钱，他们觉得自己退货麻烦程度相当于190元，而他们觉得线上的方便和购物快感价值20元和30元， 线下购物快乐价值50元，则他们的在第一次购物时P = 500 x 50% + (500 – 10 – 190)*50% + 20 + 30 – 50 = 250 + 150 = 400元。后续购物时P = 500 x 80% + (500 – 10 – 190)*20% + 20 + 30 – 50 = 400 + 60 = 460元。

当顾客已经买过一次东西之后，他的D值大幅降低，这时公司便在竞争中处于更优势的位置：当竞争对手价格为410元，而我们为460元时，因为顾客对 我们的D值更低，所以顾客还是会选择我们。如果成本是300元，竞争对手的毛利为110元，而我们则有160元，比他们高接近50%！高出的毛利也可以使 我们有能力做更好的营销和服务，吸引和保有更多的顾客。

获取这个竞争优势的关键则除了通过各种营销手段降低顾客尝试成本之外，更重要的是加强产品的标准化、保持一致性， 这样才能让顾客可以通过尝试来降低D值。比如我们卖鞋，如果我们自己牌子的鞋可以保证你这次穿40码合脚下次穿别样款式40码十有八九还是合脚，我们就可 以通过消费者体验来积累优势。反之，如果我们自己不能将尺码标准化，顾客这次买40合适下次不合适，D值就不会降低，顾客对我们的价值预期就不会升高，我 们就不能获得竞争优势。

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本文适用也BBS型社区，也适合BBS与SNS结合的社区模式。

原则1：社区定位垂直化

这 是第一点，也是根本，现在来看，大而全或无目标的社区绝对没有出路，垂直化定位也许是现阶段做社区的唯一出路。定位实际上是双重定位：一是社区的商品属性 或话题属性（如：数码、母婴、化妆品），二是用户群体，第一种定位是市场切入点，第二种是你可以扩大的潜在市场规模。举例：化妆品是社区话题属性定位，女 人是社区的人群定位，因为女性群体的定位，就意味着话题属性可以为扩展为女性的方方面面，同时商业方面也同理包容。

原则2：社区氛围决定 一切

从经验来看，用钱、资源、流量未必能够砸出来个社区，有这些条件的，也未必能够对社区形成有效转化。为什么？因为社区的本质是氛围， 而这种氛围不是急功近利能够形成的。所以想做社区的人，一定要正视这一点，态度和耐心决定一切。如果有一天你开始沉醉于你所营造出的社区氛围，那基本就成 功了。

原则3：运营的目的是激发原创和交流

有些公司用流量、发帖量等指标来考核社区绩效，也就出现了常见的标题党+美女 图，吸引眼球足够了，但这不是社区的本质，甚至是误导。社区的本质是web2.0精神，是用户参与、交流、分享，没有了本质，社区也失去了灵魂，我们所作 运营工作是为了激发原创和交流，而不是我们代替用户创造和分享。

原则4：版主是左膀右臂

某种程度讲，版主很像工作积极性 高，却又不拿工资的优秀员工，同样版主的工作也需要目标，需要岗位描述，甚至需要一定程度的KPI。如果你不想搞若干员工搞社区，他们就是发展社区的左膀 右臂，前提是你懂得如何运用。

原则5：社区价值链

价值链解决的问题是用户为什么要来？为什么频繁来？为什么要贡献内容？ 我们用价值链解决这个问题。你为用户提供了某种他需要的某种好处，可以是物质的，也可能是精神的，这种好处促使他愿意光顾社区，贡献内容，与人交流，有成 就感，解决了社区发展的难题，所以在社区产品设计或运营思路上，非常需要考虑。如果用户能够在非物质非精神的状态进入社区，纯粹为了交流的目的，这将是最 强大的价值链。

原则6：运营是把双刃剑

社区的最佳状态是无政府状态，所以你投入的工作有可能是把双刃剑，如果对社区的本 质和目的并非认知明确时，可能做的事情就成了，把社区用户运营“丢”了。切忌我们只是为了“激发”而非“代替”，活动的频率和方式，乃至目标一定要清醒， 为了活动而活动，是社区大忌。

原则7：社区累积价值

随着社区一年、两年、三年的发展，所累积的价值应该是越来越大，至少 当你回头的时候，你应该清楚 第三年与第一年会是不同的，其实我想提醒的是，如何让社区体现出这种累积价值，而不是看上去第三年和第一年没什么区别。这种累积价值不是用户增多了，话题 量增大了，而是累积价值让你看到平台价值在上升，新用户更方便、更丰富获取他人贡献的内容。如果没有，其实你在做无用功。

原则8：交流 社区，非交易社区，并不体现太大商业价值

但凡产生直接且较高商业价值的社区，是交易社区而非交流社区，篱笆是交易社区，天涯是交流社区， 某种程度而言，篱笆和天涯商业价值不在一个级别。如果能够趋近与B2C或商务结合的社区，一定是存在着某种交易气氛，否则即便捆绑在一起，交流依然是交 流，交易仍是交易。

原则9：事件（病毒）营销是有效的推广方式

唯伊网成功的将用户数由不到8万，在很短时间迅速发展到近 30万，当用户积累到一定程度时，一次良好的事件营销策划，也许会让你的用户级上个很大的台阶。有这样的效果，完全依赖于病毒传播的作用，依靠用户去传 播，开心网就是最成功的案例。没人能再复制开心网，但你依然可以把握用户趋利的心理，去策划你的事件（病毒）营销。

原则10：口碑是最好 的传播

原则9并不保证病毒传播拉来的用户有效，大多人会沉寂下去，但口碑永远都是社区最好的传播方式。口碑没有捷径，只能扎扎实实的做， 当用户认可你给他带来的价值，他会向别人推荐的，这样来的用户会是最优质的。

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您的钻石卡会员身份将于2010年12月31日到期。截止到发信日，您在会员期间内的合格购物金额为1270.60元，到期日前再消费2617.40元， 您的钻石卡身份将延期一年。

随手删掉了邮件，这样的信息对我而言没有太多价值。记得前年也出现类似的情况，当时还突击购买了一些东西，延续了钻石卡会员身份，当时被当当对钻石 卡可以“部分商品在当当价基础上享受最高可达95折上折的优惠”的宣传所吸引。现今之所以觉得当当网所谓的钻石卡毫无价值，原因大致如下：

1）、钻石卡所享受的优惠商品其实很有限，折扣也很有限，个人感觉总共就优惠过十多元钱。现在才了解了当当的“部分商品”、“最高可达95折上折” 用辞是何其恰当，何其精心。

2）、所谓的钻石卡除了“部分商品”能够享受折扣外，再没有其他的用处，也即：钻石卡=打折卡，但正如1）所述，这样打折很有限，还不如那些线下的 商店们“持有xx卡全场享受9.8折的折上折优惠”更吸引人。

3）、拥有钻石卡并没有什么荣誉、特权可以享受。并不会因你持有钻石卡就会在发货速度等方面享受更高特权，在尊贵感上也无所体现。

当当的用户等级大致分为两级：普通会员、贵宾会员。贵宾会员又分为：金卡会员、钻石卡会员。钻石卡获取的唯一渠道似乎只有通过购物。积分的获取渠道 基本上上就是购物、确认收货、使用在线支付、级别赠分等方式挣积分。而积分也与钻石卡类似，没有太多价值。对于现在一堆SNS社区所强调的用户互动行为， 当当并不会给予什么奖励，即使你很踊跃地参与写书评等活动，当当也不会认同你的奉献和价值。

试想一下，持有一个钻石卡只会比普通会员一年优惠几十元，同时在虚荣心上无所依托，谁还会去延续这样的身份呢？

整体说来，当当的用户等级体系及积分体系无法调动用户参与的积极性，尤其是面临众多竞争者可供选择的条件下。

现实生活中人既有自然属性（作为动物的人）和社会属性（作为社会的人）。作为自然的人会有从婴儿->少年->青年->中年 ->老年的成长过程（或者可以参考更文雅点的：中国古代年龄称谓大全），而作为社会的人又有一系列的荣 誉、勋章、职称、头衔、官衔、信用、学历等来度量用户的社会地位和社会价值。

与此类似，用户在一个网站也有一个成长过程，为了度量用户的成长过程及其价值，基本上所有的网站都发展出了一系列的指标体系来进行度量，我们姑且叫 做用户成长体系吧。一般而言，目前大部分的网站除了用户账户体系外，对于用户的成长体系主要分为几种方案：用户等级体系、积分体系、信用体系、虚拟币体系 等

用户等级体系：用户等级是对用户细分并进行分层的必然结果，也是用户享有权利的直接度量手段。用户等级典型的例子是QQ会员等级体系 、Discuz的会员等级体系。

积分体系：这里的积分体系不单纯只是平常所说的积分，还包括诸如勋章（例如Foursquare的勋章）、经验值、魅力值等各种变形的称谓。积分体 系是用户等级体系的有力补充。

信用体系：信用体系用于度量用户、商家的信用度，在这当下中国社会信用缺失的情况下，对于电子商务、在线支付、金融信贷等方面很有价值。典型的例子 淘宝的信用体系、银行体系的信用体系

虚拟币体系：虚拟币是网站内各种交易行为的货币度量，一般与货币有直接兑换关系，尤其是Q币的成功沉淀的大量资金引得一帮做网站的同志们都将虚拟币 作为盈利的必备杀手级工具。

大部分网站也意识到了用户成长的相关体系对于提高用户忠诚度、提高用户粘性的价值，因此各大网站基本上都有对应的等级体系、积分体系、虚拟币体系， 但具体细看各大部分网站的相关体系就会发现都存在较大的问题，成长体系并没有达到理论上的效果，反而引起用户的疑惑，甚至反感。

一些不成体系的思考：

1、用户成长体系的根本目标

学习一下Web Analytics 的大牛Avinash Kaushik喜欢玩的测试：so what？

建立用户成长体系的目标是什么？

能够区分不同价值的用户，这样不同的用户可以享有不同的特权，例如下载权限、不同的折扣

那又怎么样呢？

用户就必须不停地在网站奉献的金钱、精力，来保持他/她所拥有的特权，从而提升用户的活跃度

那又怎么样呢？

用户对我们网站更有粘性，在同样的选择下，他/她更愿意选择投入了精力和金钱的网站，也愿意通过口碑营销向他/她的朋友推荐我们的网站

那又怎么样？

我们的客户忠诚度更高、维系成本更低、营销成本更低

2、度量用户的价值不单纯只是交易行为本身，用户成长体系是网站文化的映射

作为电子商务网站，将客户交易金额作为用户价值的核心度量指标无可厚非，但用户价值不单纯只是交易本身，还应当包括用户互动贡献的内容，例如推荐、 投票、点评、收藏、建议等等，这些内容也应当纳入到激励体系中，让用户感受到自身的价值从而产生成就感、认同感，这样才能够与用户形成良好的互动，最终形 成都有的社区文化，也正是这些东西让冰冷冷的网站充满人气。一个电子商务网站如果只是纯粹强调交易本身而没有建立起一种社区文化，那么这种纯粹的交易行为 很难持久支持网站的运营，尤其是面临更廉价的后来者竞争时候。

成长体系实际上是整个网站文化价值标准的量化，是用户做出贡献的风向标。不合理的成长体系只会挫伤用户的热情，从根本上动摇网站文化建设的基石。每 一个网站都有其独有的价值准则，因此在没有想清楚以前，与其仓促抄个体系规则过来，还不如先从营造网站的文化开始。

正是这些社区文化让那些草根网站的众多义务版主们虽毫无报酬但取乐此不疲。

3、用户成长体系本质也是一种品牌策略，因此需要以品牌建设的态度去定位、规划、建设、运营

用户成长体系以用户的价值为度量标准对用户进行了区隔和分层，与此对应，对于不同层次的用户其营销策略及维系策略也不尽相同，例如对于一些低端的用 户可能看重打折优惠这样的实惠，但对于高端的用户而言，在打折优惠力度有限的情况下，更看重服务本身的差异性、个性化、尊贵型。例如更快的配送速度、优先 试用网站新功能、更多的特权及个性化的服务等等。在这过程中，必须以网站品牌形象作为核心的准则来保证各种策略的一致性，这包括定位、规划、建设、运营等 方面。

关于用户成长体系其他的具体建设思路，在 电子商务用户帐号体系思考 中有所思考，有空再继续。

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电子商务用户帐号体系思考

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Path 是一个极其简易和私密的社交产品。它由Facebook前高管Dave Morin 一手创办，并于昨日正式上线运营。与其他传统社交网站不一样的是，Path 专注于在iOS平台，结合年轻人所热衷于的拍照和碎碎念两种比较随性的生活方式，帮助用户与真实世界中自己所熟悉和信任的朋友在移动虚拟世界里建立一种弱 的社交关系。在这款严格私密的社交产品中，用户最多只能设置50个亲密无间的好友来维系这种双向的好友关系，是Path一大亮点。

美国硅谷的创业热潮正在迎来照片分享应用的繁荣期：Instagram自上月上线以来，每周新增用户近10万人，与其类似的照片分享应用还 有Picplz（本周刚刚获得500万美元投资）以及这里刚刚上线的私人社交网络Path等。这里的硅谷现象，正如我之前所讨论的，移动互联网新丝路真的 会因为手机内置的拍照功能被真正开启，而这又是要完全要得益于iPhone和Android的流行，以及人们日益增长的“爱现”的需求。这是一个重要的方 面，另外，这种别具匠心的社交网站同样值得引起业内人士的关注，如果Path 在未来能够获得成功，他创造了一种区别于现在任何一种社交网站的全新社交关系——不在支撑于传统的六度分隔理论，而是在一个私密的空间里，将好友的维度严 格限制在了一个圈子里，并且只允许同50人彼此产生交集。

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本文来自Socialbeta内容贡献者wemecn，译自知名企业2.0博客 Cloudave的文章“The Many Faces of Social CRM”，欢迎转载，请注明来自社会化媒体博客Socialbeta，谢谢！

随着Social media的蔓延，最近Social CRM（什么是社会化客户关系管理 （Social CRM）？）已经成为企业2.0厂商、咨询机构、博客圈关注的热点。我想看看不同人怎么谈论、描述以及对Social CRM进行视觉化描述会比较有趣，为此我收集了很多图片在这里，包括了Chess媒体集团的分析图形。看着这些不同的人从不同的角度谈论并将同一个主题视 觉化是挺有意思的，有的偏简单，有些则有点技术化、复杂。看看作为厂家的Lithium和Oralce怎么看待Social CRM就知道了。如果你也自己创作或者发现有助于理解Social CRM主题的其他图片，请发给我共享！

那张图片你看起来比较有感觉，你最喜欢哪一张，为什么？

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