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不想再打工受老板气了，不想和一群成不了气候的人干了，自己创业开公司，想怎么样就怎么样！这是很多人的人生目标，这也是这个时代给我们的大好机 会。本人在互联网混了多年，当过经理人，也做过咨询，有一些经验拿出来给分享。同时也感谢朋友们提供的一些素材案例，文中提到的一些公司反面事例用字母代 替。

1、 人力资源槛：找对的人比找牛的人要好，如果不行就是老婆也要赶走。

这个时代是合伙人的时代，人已经不满足于有一份工作，而更看中这份工作的属性，是不是自己的，人人都有自己当老板的想法，为什么？因为我们的文化中 当老大可以指挥一切。所以有80%的企业都是中小企业，员工都以打工者的心态在工作，有时候非常计较薪水，不认同你画的烧饼，其实很简单，在初创期让所有 的人都成为股东，都是在做自己的事，积极性就好办了。因为做不好大家没饭吃，做好了也不是老板一个人有饭吃。

其次就是对人的找人和管理，北京C公司刚开始创立，最大的问题就是招不到人。当时老板的想法很简单，招人不是HR的事，只要有了HR，后面的人全部搞定。结果满天下的HR，他偏偏找了自己原来的同学。

这个HR的确实很“专业”，尽然是花钱通过猎头，去门户网站S挖来了一个技术专家，结果入职的第二天这个专家就说自己是做架构的，不会写代码，要给 他配10个兵，结果没撑到三个月，那么点启动资金就被用光。有时候一个理论派专家比不上找11个肯干的工程师，一个 “理论专家”的工资可以养活3-4个 工程师。

没过半年，C公司撑不下去了，资金链断裂赶紧关门。而关门的那天HR还一分钱不少的结算了自己最后的薪水和赔偿金，笑咪咪的离开了办公室。

他当时就是准备抄facebook，动手的时候比开心网还要早，但由于找了错误的HR，又找到了错误的工程师，结果还没上线就撑不下去了。

我们一定要坚持，业绩不行，一定要换人。不用亲戚尽量不要用，如果用了亲戚，也要和普通员工一样，淡化这种关系。

2、 技术开发槛：不要被技术绑架，也不要把技术捧的太高。

以前不重视搞程序开发的技术，现在技术是个宝。计算机专业的毕业生，一个班10个人里只有3个选择做程序员，7个都去做了销售、产品经理、自己创业…

物以稀为贵，一个好的程序员是天才，能够让机器去干人事，可以大大降低人力成本。当然也不能把程序员捧上天，至少不是什么人都能捧上天的。

之前给H公司做过一年的产品经理，结果发现，H公司最后严重的问题是技术开发。老板自己不懂技术，不知道那里找来了一个高级架构师黄某，然后这个人 进来后，又把原来自己的手下的人全部带进来，结果黄某的第一件事就是巩固自己的势力，把创业期间的几个程序员一个一个“清理”出去。

为了显示自己在“干活”，一个月后提出了要把网站底层重构的想法。当时产品经理、运营等人一至反对，这种“看不到的”重构没必要，还不如把一堆用户迫切需要的改进先做掉。

而这位高级架构师的理由是不重构不安全，那天黑客进来被注入有害信息公司要关门的，理由二，目前的系统无法支持未来上亿的用户流量，公司想做大就一定要重构。

果然很懂老板的口味，老板好像没有其它选项，被黑如果出现反动信息，严重的话是要坐牢的。老板听到未来上亿的流量，哈拉子都下来了，结果一拍桌子，还表扬了这个高级架构师：“我们就是要颠覆，大家都要像黄某一样有远见。”

半年期间整个技术就封闭开发，不接受其实任何“小”需求，就在漫长的半年快到的时候，最蛋疼的事来了。由于这批技术原来是做企业系统的，擅长 JAVA，硬生生的把PHP全部用JAVA重新做了一遍，而接下来技术就是全公司最牛的部门了，任何部门提的网站优化需求，只要技术说做不了，拿他们一点 办法也没有。

老板今天只能听黄某的指挥，他们想怎么样就怎么样。原因很简单，JAVA工程师很难少，很难招又很贵，JAVA不像PHP，代码是可以加密的，你换掉这批人，意味着没有人动的了这些代码，而PHP的话随便找一个程序员都能上手。

技术撑握着你的核心产品和用户，对于这种关系到生死的部门，我建议最好是有可靠的合伙人或者布局双备份，有两个技术部就不怕谁不听话了。

3、 产品创新槛：现阶段中国的产品创新抄袭就够了。

互联网不是我们发明的，但我们有庞大的市场，只要把国外的成功网站复制到中国，加上一些本土化的优化，也能成功。如果借助ZF的墙，GOOGLE这样的巨头也不是我们的对手。

而中国目前满大街的产品经理比妓女还多，原因很简单，认为产品经理是个“经理”，中国目前的价值文化还处于官位思想，谁都不愿意做一个“干活的”人，都想做那个指手划脚，高人一等的人。

因为人人都是产品经理，结果指手划脚的人也多了，所谓的“创新”也就多了。这些鸡毛产品经理最擅长的创新是：把左边换到右边、把12px字改成 14px、把留白硬生生的塞一个top10、把 [立刻购买]改成[选好了，立刻下单购买]、把百度加上谷歌就是百谷搜。最可怕的是老板也参与产品，他不 知道不小心的一滴口水都是行政命令。

我建议一个创业公司产品经理不用太多，一两个足够，而且要把工资跟指标数据捆绑，做不到就换人，产品经理还是比较容易找的。

4、 品牌推广槛：名字只是一个符号，死撑到一百年就是百年老店

在东京街上有一家糕点店，非常的小，生意一直很好。但你绝对想不到，这家庭店已经有上百年的历史，老太太说，这是他爷爷传下来的，天皇曾经也光临过他的店。

千万不要随便换品牌，那怕名字没取好也没关系。品牌是靠长期维护，注入文化才有价值的。品牌也不是做点礼品，或者做几块广告版就是品牌推广。创业期 间的团队，也千万不要和巨头一样花重金去投传统媒体广告，巨头的广告一半是做给风投看的，传统广告的实际效果只有千分之二，一千个人看过，有2个人来使用 你的产品已经很好了，一个广告投放到上百万人看过，才能得到的看似比较好的效果。

杭州有一个创业的小公司B网，之前策划了一个赶集网的恶搞网站赶驴网，虽然比较流氓，但是效果还是不错的，网友通过刨根问底最后都知道了B网。

桔子水晶酒店的推广就是一个成功的案例，桔子从品牌名字上来说没有什么特别的新意，但是通过后期的品牌维护，达到了成倍增长的品牌影响力。看一段桔 子最近的广告片：http://video.sina.com.cn/v/b/54092140-1154814690.html，

我建议创业阶段多走低成本高创意的推广路线，让别人知道你这个品牌就已经很不错了。

5、 用户体验设计槛：设计不只是用户体验，用户体验也绝不是设计

很多公司都配了UED，但这只是巨头们的一场秀。设计从用户体验出发，这是对传统设计业的一个革新，但很多人误解，认为设计就是用户体验。

上个月杭州一个朋友请我去他公司参观，A公司在业内影响还是很大的，主要是CEO的个人魅力，团队的执行力真的很差，做的最多的事是开会。他们的 UED是真的“用户体验”，只做网页设计，其它设计统统不会。而大部分时间在开会做内部知识分享，正儿八经的需求不做。因为挂了一个用户体验的招牌，工资 是普通设计师的好几倍，但是做事的方式问题相当的大。

一个美院毕业的，招进来直接就是资深首席交互设计师，有一次他们要做网友聚会，结果UED说我们是做用户体验设计的，这种活不做的，结果只能再花钱 找广告公司设计。而他们自发要做页面改版，尽然要把企业色橙色系的页面改成蓝色，我们做运营的都知道，每个公司都有一个主色系，而美院的人一来，眼睛看到 的所有东西都是有问题的，都是要他来“颠覆”一下的，觉的自己有成就感。与UED开了一天会，吵了一天，最后的结果就是被网友骂，最后不得已又改回来了。

有时候不必特意强调设计，豆瓣就是一个例子，如果从设计师的思维看，这是一个垃圾网站，没有艺术性，但从用户使用的角度看，它吸引了一大批“高端”用户。如果你的设计不行就往用户体验的概念上走一定行。

创业公司我建议招设计一定要招“全能”的，传统平面设计和网页设计都会做。所有的设计都是要讲用户体验的，不是只有网页设计才讲。而所谓的UED，这是公司做大后，作为提高影响力，吸引人才的一种噱头。

6、 赚钱生存槛： 互联网的营销一定是基于产品而不是业务员

先让自己活下来，再让自己活的好，所有的创业者都知道一个理，赚钱。公司一开，人招进来，每个月都是要发工资的。千万不要以创业团队的名头，发所谓的生活费，一个月可以，两个月还行，到第三月的时候，创业团队再高的热情也会被无情的城市生活成本压垮。

启动资金一定要准备充裕，而且创业团队的工资应该比大公司还要高，这才能留住人，毕竟他们有能力一个人抵多个人的工作，总的成本你还是低的。

互联网公司造成不要和传统行业的营销，依赖业务员，这赚的钱其实成本很高。F公司主要的收入来源是靠一款产品，并且是依赖婚庆行业内比较牛的销售 员，一开始10%的提成他们也干，后来提高到20%，最后达到60%的提成后，公司所有的日常开销加上去，利润几乎为零，只能请他走。结果人走了，客户走 带走。传统行业的销售就是带着业务员跑，他为你赚钱的同时也是为自己赚钱。

而互联网赚钱的方式最经典的就是腾讯Q币，产品架构好后，并且打通所有产品线，钱就自然进账，腾讯也赚到了第一桶金。百度竞价排名也是通过产品赚钱 的最好例证。初创期可以有几个传统的业务员，帮你解决一部分运营压力，但最终赚大钱还是要采用低成本的产品。产品赚钱的最大好处是我赚100万和赚 1000万，成本增加并不是成正比的。

7、 关于企业文化：千万不能抄袭照搬，也千万不能闭门造车，一定要自己来。

在H公司曾经有一个有趣的事，该人是从A公司跳槽过来的，开会的时候他始终放不下A公司文化的影响，动不动就A公司是怎么干的，有一天我们和老板开会，讨论到高潮的时候，他冒出一句，我们马总(A公司CEO)说过，这事应该这样做….老板瞬间傻眼。

对于一个创业公司来说最好不要找大公司出来并且文化高度认同的人，或者招这样的人进来，用更强的文化进行洗脑。

很多朋友自己创业失败，归咎于现在的员工太难管，对企业文化不认同，不知道他们在想什么。事情没做好就要求加薪或者辞职。其实最好塑造的是混了没几年的年轻员工，大公司出来的所谓牛人，换到另外一个环境，就是一个屁，最好让他们忘掉过去，从零开始。

企业文化最好不要由老板写写，这样很容易变成帖在墙上的口号，可以在公司发展一两年后，从员工的优秀事迹中去挖掘，这样定下来的企业文化每一条背后都有一个自己的故事，传导效果会非常好，也不容易遭到员工的白眼。

创业不容易，虽然有95%的公司都没办法活下来，但是谁都想当5%。最后成功一定是把梦想坚持到最后的人。

作者：董释德

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为什么领导者越来越累，而下属却越来越闲？为什么领导者的行动力越来越强，而团队的行动力却越来越弱？为什么领导者与下属的相互抱怨越来越多？只有一 个原因：分不清个人执行力和团队执行力的区别。

我们知道，十个手指头都有长有短，即使是长相一模一样的同卵双胞胎，性格和能力也会有差别。所以工作中，不可避免地会出现：一项工作安排下去后，每个 人完成的进度不一样。这就像跑马拉松一样，跑了一段时间，就稀稀拉拉地拉开了距离，分成几个梯队，这时就需要领导者来协调。

同时，领导者在安排工作时，有时并不十分清楚每项工作的实际工作量，加上客观环境和每个人的实际能力不同，各人所面临的困难也不一样，相对的难度就会 有差异，工作进行到一定时候，也需要领导者来协调。

这时候，作为领导的你要十分注意的是一只“猴子”，这只“猴子”的名字就叫做“麻烦”。这也是管理上十分有趣的一种现象。什么是“麻烦”呢？这可不是 我们平常生活中遇到的那些小事情。在工作中，下属不可避免地会遇到很多麻烦，这就是我们常说的问题，我们可以生动地把这些问题比作“猴子”。

很多时候，下属碰到麻烦，会来找你解决。你如果和他仔细探讨，分析解决问题的办法，他心满意足地回去了，这时候“猴子”还在他的肩上，他自己搞定。

可是，如果你说：“这么简单的事情都搞不定！你不用管了，我来做！”这时，这只“猴子”就跳到你的肩膀上来了。

作为领导者，如果你不懂得领导之道，一天到晚到处逞能干，真不知道你宝贵的一天能搞定几只“猴子”。长此以往，你肩上的猴子只会越来越多，压得你喘不 过气来。可是，在我身边就有很多这样的企业家学员，他们总认为把“猴子”揽到自己肩上，做事雷厉风行，比较快，就是执行力强的表现。其实，这是一个误区， 并不是因为一个人行动力强就代表一个人执行力强。从企业的角度讲，一个领导者个人的行动力越强，团队的执行力就越差；领导者个人的行动力越快，团队的执行 力就越慢。个人的行动力与团队总体的执行力成反比。

举个简单的例子，小时候，父母溺爱孩子，舍不得让孩子做饭，舍不得让孩子洗衣服，舍不得让孩子收拾家务。结果呢？父母什么都会做，孩子长大后，什么都 不会做。这与企业当中，领导者和下属之间的关系是一样的。如果一个领导者什么事情都亲历亲为，那下属就一定不会有很好的执行力。事情你都做了，下属还做什 么呢？没事可干，整个团队的执行力也就越来越差。

我在讲课的时候，经常发现这样的现像，很多企业领导在课间休息的时候，总是不停地拿着手机在问：“公司有事吗？”如果没事，他就继续心安地听课。再到课间 休息的时候，他又拿起电话问：“公司有事吗？”好像公司不出点事，他心里就不舒服。我估计他的这个电话打到第三遍的时候，他的员工就会想：“看来这个王总 很着急，如果不弄点事情，他就会把我们烦死的。”于是，还不等这个王总打第四个电话，员工就主动打过去：“王总，公司有件事情，你得立刻回来，不然我们搞 不定。”也许这个王总还没等下属说完，就行动起来，说“好吧，你等着，我立刻回来。”你看，真是受累的命。

可见，个人行动力≠团队执行力。领导者自身行动力的强弱与组织行动力的强弱成反比。领导者自我行动力太强只会导致组织的行动力太差，最终使组织没有执 行力。因此，一个会管理的领导者，与只会埋头苦干的行动者有着本质的区别。他的行动体现在战略层面，并不是自己去瞄准、去射击、去谈判、去签合同，而是指 挥、驱动一个组织去行动。

(作者系世华集团董事长、北京华夏管理学院院长)

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这些数据是根据Dice.com一项网上从2010年8月13号至11月15日近20000名IT专业人士进行调查的结果 ：

1、Java仍然占主导地位
Java/J2EE以及相关技术，如JSP和JDBC，平均薪金仍然是最高的。尽管占据了编程语言前10名中 的前三个位置，IT专业人士也应该考虑扩大到其他语言，同时加强其Java能力。自2009年以来JDBC，JSP和Java/J2EE的平均工资下降了 1.4%到3.9%。 C语言也降了，但有很多C程序员同时也是Java程序员。平均工资为：jdbc 98100美元; JSP93813美元;Java/J2EE：91060美元; C程序员 90346;Visual C++ 88227;的C ++86648; C＃85501美元。

2、Apex云计算编程进入新境界
Apex是Salesforce.com这个项目的开发语言,Java或C＃程序员都很容易掌握，他运 行在一个多租户云计算环境中。一个较新的调查显示，熟悉Apex的技能两个优点：还没有很多人熟悉这项技能，连续两年都这样。此外，该项调查报告显示差不 多100%的Apex受访者工资都有上涨。2009至2010年间apex专业人士的平均工资有最大的增长，飙升10.2%至95192美元。

3、Python勉强超过Ruby
Python是一种通用编程语言，有时却被Ruby掩盖，特别是在与流行的Web框架 Rails配合时。尽管所有的注意力都围绕Ruby on Rails，Python技能的IT专业人士的平均薪酬为90208美元，比RoR人士的89973美圆高一点点。虽然Python从去年上升7.1%， 而回报率下降0.6%。熟悉这些语言经验的人的数量仍然相当低，学习Python可能是更好的投资。平均工资：Python的90208美元; Ruby on Rails的89973美元。

4、Windows 技术
2010年 .net开发人员的薪酬并没有很大变化。 尽管微软平台使用在市场上很流行，NET开发 薪水比Java、C略低，甚至比ColdFusion开发人员和的工资还低,而且薪水还在下降。然而，ASP.net开发人员平均薪金略高于 ASP,Visual Basic.net比Visual Basic开发者薪水高。所以，如果你技能与微软平台有关，应该更关注。NET技术。平均工资：.NET的83288美元;ASP.net为83268美 元;ASP为82670美元，Basic.net为79646美元,Visual Basic为77994美圆。

5、Perl和COBOL语言
尽管有新的语言普及，Perl仍然很抢手。即使是开发Web应用程序的开发人员随着Python采 用PHP和Ruby开发一般程序，Perl开发人员平均薪水更高了。事实上，从2009年平均工资就开始上升。虽然仍然要求开发人员有COBOL背景,工 资还是达到了85847美元。平均工资：Korn Shell的96886美元; Perl的94210美元;Shell 88918美元; COBOL的85847美元。

6、有关Mac，Windows和Red Hat
由于需求稳定，主要操作系统Microsoft Windows Server，Mac OS和 Red Hat Linux技能的专业人士平均工资保持了2009年的水平。Mac OS的份额增长了1.7%。这可能是因为更多商业机构允许苹果产品进入他们的工作场所。平均工资：Red Hat 88223美元，Microsoft Windows Server 76915;Mac操作系统74199美元。

7、特殊操作系统仍然赚钱，但能长久吗？
Solaris专业人员为$94429美圆，超过操作系统图表的最高平均工资，但报告还 显示，是2009年以来的最大跌幅之一。在oracle领导下，不管Solaris能否夺回市场份额，都将决定甲骨文未来的需求，虽然专家们将始终保持现 有的系统继续运行。 HP – UX上已居第三位，为92662美元，但有最大跌幅。平均工资：Solaris的94429美元; AIX的93684美元; HP – UX的92662美元; DOS的72637美元。

8、安全支付
2010年，由于企业开始投资在安全技术防范资料外泄，抵御恶意软件和遵守资料安全法规，与“安全”相关的专业人士成绩非常 好。平均工资：安全架构师117387美元;安全工程师95146美元;安全分析师/架构师/工程师（组合）：89620美元;安全分析师78288美 元。

9、网络专家是赢家，而不是通才
网络管理者和工程师在2010年保住了自己的薪水，但最大的赢家是有网络或广域网设计专业职称的专家。平均薪酬：WAN专家108842美元，网络设计90378美元，网络管理员60134美元，网络工程师70681美元。

10、数据管理技术仍然需求很大
根据工资调查，数据仓库是需求量最多的技能而且能赚很多钱。排在前面的是的Informatica数据库 技术，数据仓库提取/转换和加载。然而，主要数据库SQL Server，Oracle和Sybaseb比2009年工资略有下降，MySQL则停滞不前。平均工资：Informatica的101898美 元;ETL 100983美元，数据仓库96613美元; SYBASE的92855美元，Oracle为90,914美元; DB2的89159美元; SQL Server的80773美元; MySQL的79629美元。

11、光纤通道的需求
调查显示了存储专家的全部情况。据报道除了光纤通道保持不变外，无论是存储产品的品牌或类别比如 EMC，NetApp、SAN，iSCSI，NAS所有工资都有下降。平均工资：EMC91079美元; NetApp的87920;美元;光纤通道87161美元;SAN为83956美元。

12、云计算薪金减少最多
围绕虚拟化和云计算的兴奋导致了高工资，但似乎不具有可持续性，今年的跌幅最大。电话和统一通信专业人士看来更 加稳定一点。平均工资：SAAS 94188美元;云计算88995美元; Xen的81713美元;虚拟化81611美元;SIP为80635美元; 统一通信89862美元; VMware的79199美元;电话76925美元。

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对电子邮件毫不关心，其实是一种福气。如果你手头有重要的事情急需完成，我只有四个字送给你：”别收邮件。”

你一起床，就用30–45分钟，集中精力去做最重要的事情，然后再去收电子邮件。如果你忍得住，不妨等待更长的时间。我经常是午饭后才打开邮箱。

你知道吗？只要对其他事情毫不关心，你就能把所有精力集中于手头的工作。

不收电子邮件，你就不会知道某地又发生了火灾，或者某个品牌在搞特卖，或者某个好友推荐的好玩的视频。

你得到的任何新的信息，都能使你分心。顺便说一句，这也是为什么我往往早上不看任何报纸、电视、不听广播的原因。我不想分心。你控制不了别人，但是至少能够控制自己集中注意力。

二、它不属于你的待办事项

如果你知道自己最重要的事情是什么，或者知道每天应该完成的事情是什么，那么起床后首先就去做。

要是这时你去收邮件，很可能你会做别人让你做的事。每当你打开一封邮件，你就应该衡量一下，是你自己的事情更重要，还是别人的事情更重要。在现实中，又有多少人能够看到别人的要求，却坚持去做自己的事呢？

如果坚持不住，那么最终你忙忙碌碌的，都是别人的任务（即使那只是回复邮件、提供一点意见），而不是你自己的任务。

说穿了，打开邮箱，那一封封的电子邮件都是别人给你安排的代办事项。

你的时间到底属于谁？你自己，还是某个给你写信的人？

三、它是缺乏目标的借口

我来问你：为什么你每天早上第一件事是收邮件？

答案往往是因为你不知道你该干什么。

每个人免不了都有这样的时候。但是如果你频繁查看邮箱，你应该警惕了，这是一个信号，表明你已经有点偏离方向了。

我的意见是，你必须去做的重要任务，应该放在第一位，别让查看邮件、清理书桌之类的琐事分你的心。如果你每天早晨习惯性地打开邮箱，真正的问题倒还不是你浪费了查看邮件的时间，而是你不知道自己的高优先性任务是什么，所以才会去做查看邮件那样的低优先性任务。

当你不知道什么事情最优先的时候，你把查看邮件当做自己的当务之急，无法完成那些真正紧要的事情就是你的代价。

四、被动与主动

查看邮件的时候，最好的结果是正好收到一封非常重要的邮件，不早不晚，然后你立刻采取相应的行动。但是，这样的情况很常见吗？非常少见。

更常见的情况有两种。一种比较”好”的情况是，你没有收到任何新邮件，也就没有什么新的事情需要做。但是，不管怎样，这时你浪费了检查邮件的时间，你可以减少查看的频率。

但是，这种情况有多常见呢？你遇到的往往是一种较坏的情况：你为自己找来了更多的事需要做。因为你在”收邮件”，所以你开始回复它们，浪费了你本该 用来做别的事情的时间。你不是”主动地”为自己设置一个日程表，新收到的电子邮件迫使你”被动地”行动，迫使你忽略了它们真正的优先性。

我宁愿主动，宁愿去做那些对自己重要的事情，而不管收件箱里有什么紧急的或者排在前面的邮件。

别再浪费你的一举一动，你要多做生产力比较高的行动。

五、寻找借口

就我而言，如果我盲目地打开邮箱（或者Twitter、Facebook、以及类似的浪费时间的网络行为），我经常不是在查找重要的东西，而是在寻找借口，不去做那些我必须做的事情。

我在寻找理由，我想告诉自己为什么那些事可以拖到以后做。（”我必须帮助张三写完他的报告”，或者”我必须回答李四的问题”。）

不要落入这种陷阱。不要让收邮件变成一种你放纵自己的借口。

如果你手头正在做一件事，那就别查看邮件。承认吧，你有不得不做的事情，那就去做它。

六、没法设置时间限制

开会是一种很浪费时间的行为，但是大多数情况下，你至少知道会议需要开多久。

如果我问你，打开邮箱后，你将在邮件上花费多少时间。你很有可能无法回答，或者低估了耗费的时间。

查看邮件只需要一分钟，问题在于你会被随之而来的事情拖住，无法知道完成那些事情要耗费多久。事实上，我曾经在起床后打开邮箱，结果就陷在里面了，直到午饭时才得闲。

一天之中，你效率最高的时间是有限的。别让邮件把你拖住，耗费掉你宝贵的时间。

七、它带来期待

许多人说：”我不得不收邮件！别人期待尽快收到我的回复！”

首先，我不相信这种说法。确实有一些尽快回复的要求，但是它们可能远不如你想的那么紧急。其次，就算尽快回复是唯一的选择，你不妨问自己为什么会这样。

你知道吗，为什么别人期待你尽快做出回复？

原因可能是，你总是每天一醒来就回复邮件，你自己造成了别人的期望。

你越频繁地查看邮件，人们就越相信你会很快地回复。你不再每天早早地查看邮件，人们也就不再期望你会尽快回复了。

好的，我知道说来容易做来难。别担心，坚持一两个星期，就没人会对你有奢望了。

如果你”必须”收邮件……

某些读者可能会抗议：”不收邮件，我怎么与团队保持联系！”，或者”在我做出下一步之前，我必须得到反馈意见。”我完全理解这些想法，有时我也盼着收到某些重要的反馈，我也会在起床后快速地收一下邮件。

我想说的是：如果你必须这样做，那就限制自己只查看一部分邮件。我推荐使用下面的规则：

* 只看有没有你正在找的东西。最重要的，别看计划外的东西。带有目的地去看，有没有一封特定的人发给你的特定的邮件。

* 过滤那些不重要的邮件。一个好方法是，如果邮件来自一个陌生的地址，那就留到以后看。

* 设置一个时间限制。规定自己只能用5分钟收邮件，只找自己想要的那个信息，在行动之前就制定好退出策 略。邮箱还没打开的时候，你就知道以下情况应该怎么办：1）那封邮件已经到了；2）它还没到；3）你想要的信息不够完整。不管怎样，别被动地做出反应，而 要主动地想好针对不同的结果，做出怎样的行为。

现在，你可以停止阅读这篇文章了，去做那些对你重要的事。不管你做什么，只要收邮件不要太频繁就行了。

作者：Sid Savara      译者：阮一峰

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规律一：做你喜欢做的事。乔布斯曾经对一群员工说：“人有激情就能让世界变得更美好。”乔布斯这辈子一直在遵循自己的 心，他说正是靠这股激情实现了所有的这些变化。除非你心怀推动社会前进的热情，否则很难接受新的、创造性的和与众不同的理念。

规律二：要有改变世界的理想。激情仿佛是火箭的燃料，而理想则指引它直抵终点。当乔布斯与史蒂夫·沃茲尼亚克 (Steve Wozniak)在1976年共同创办苹果公司时，乔布斯的理想就是让每个人都有一台电脑在手。1979年，当加州帕洛阿尔托的施乐公司(Xerox)研 究室向乔布斯展示一套原始、粗糙的用户图形界面时，他立即认识到这项技术将让电脑融入到人们的日常生活中。该技术最终催生出麦金托什电脑 (Macintosh)，从而改变了人机交流的方方面面。施乐公司的科学家之所以未认识到其潜力，是因为他们的目光局限在制造新型复印机上。也许两个人看 到的事物是一样的，但不同的“目光”会产生不同的想法。

规律三：多动脑筋。乔布斯说过：“创造性是桥梁，是纽带。”所谓桥梁和纽带便是要从其他行业寻找灵感。乔布斯曾经从电 话簿、坐禅、对印度的访问、梅西百货出售的食品处理机或四季酒店那得到灵感，次数之多，数不胜数。他并不是在“窃取”创意，至多算是利用了其他行业的创意 来激发自己的创造性。

规律四：卖的不是产品，是梦想。在乔布斯看来，购买苹果产品的人并非“顾客”。他们是心怀希望、梦想和野心的人。他打 造的产品是为了帮助人们去实现各自的梦想。他曾说过，“有些人觉得买Mac电脑的人疯了，但透过这股疯劲我们能发现天才”。你如何看待自己的顾客?帮助他 们激发自己内在的天赋，你将赢得他们的心。

规律五：对一千件事情说不。乔布斯曾说，“我对做过的事情感到自豪，但我对决定不做的事情同样感到自豪。”一直以来， 乔布斯都专注于打造设计简洁的产品。而这种“专一”已经延伸到产品之外。从iPod的设计到iPad的设计，从苹果产品的包装到网站的功能，在苹果的世界 中，创新意味着消除多余的元素，进而凸显必要的元素。

规律六：提供超酷的体验。苹果商店已成为全世界最好的零售店，它通过任何公司都能采用的简单创新，在商店与顾客之间创 造了更深、更感性化的联系。例如苹果商店内没有收银员。这里有专家、有顾问，甚至有天才，但就是没有收银员。原因何在?因为苹果做生意不是为卖而卖，而是 为了丰富顾客的生活。这两者之间相差甚远。

规律七：要懂得说故事。乔布斯是全世界最懂得说故事的企业家，他将产品发布会变成了一种艺术。如果不懂得如何吊人胃 口，即便你有全世界最棒的创意，那也是白搭。

简而言之，创新就是能产生正面效应的新的做事方式。任何组织的任何人，无论其头衔和职位如何，都能进行创新。通过在商业上不断思索求变，让创新成为你大脑 基因中的一份子。

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现在距离我收集的这些信息又过去6个月了，我相信facebook肯定又对他们的项目开发实践进行了改进。所以这些记录可能会有点过时。同时 facebook的工程师驱动文化也越来越为大众所知。非常感谢那些帮助我整理这篇文章的facebook的朋友们。

记录：

• 截止到2010年6月，facebook有将近2000名员工，10个月前只有1100名，一年之间差不多翻了一番。
• 两个最大的部门是工程师和运维，每个部门大概都是400-500人。这两个部门人数大约占了公司的一半。
• 产品经理与工程师的比例大约为1-7到1-10。
• 每个工程师入职时，都要接收4-6周的培训，通过修补bugs和听高级开发工程师的课程来熟悉facebook。
• 培训结束后，每个工程师都可以接触线上的数据库(更大的权力意味着更大的责任，也有一份”勿做清单”，不然可能会被开，比如共享用户的隐 私数据)。
• 有非常牢靠的安全体系，以免有人不小心/故意做了些不好的事。
• 每个工程师可以修改facebook的任何代码，随时可以迁入。
• 浓厚的工程师驱动文化。”产品经理基本可以被忽略”，这是facebook一名员工的话。工程师可以修改流程的细节，重新安排工作任务， 随时植入自己的想法。
• 在每月的跨部门会议上，由工程师来汇报工作进度，市场部和产品经理会出席会议，也可以做些简短的发言，但如果说得太多，很可能就会被打小 报告。他们确实想让工程师来主导产品的开发，对自己的产品负责。
• 项目需要的资源都是自愿的
• 一个产品经理把工程师们召集到一起，让他们对他的想法产生兴趣。
• 工程师们决定开发那些让他们感兴趣的特性。
• 工程师跟他们的经理说：”我下周想开发这5个新特性”。
• 经理会让工程师独立开发，可能有时会让他优先完成一些特性。
• 工程师独立完成所有的特性——前端/后端/数据库，等等所有相关的部分。如果需要得到设计人员的帮助，需要先让设计人员对你的想法产生兴 趣。其他如架构之类的也一样。但总体来说，工程师要独立完成所有的任务。
• 对于某个特性是否值得开发的争论，通常是这么解决的：花一个星期的时间完成他，并在小部分人群中(如1%)进行测试。
• 工程师常常希望解决难题，这能获得声望和尊敬。他们很难对前端项目或UI设计产生太大的兴趣。这跟其他公司可能正好相反。在 facebook，后端任务，比如新的feed算法，广告投放算法，memcache优化等等，是工程师真正感兴趣的。
• 所有的代码修改都要进行审核(通过一个或多个工程师)，但News Feed是个例外，因为太重要了，Zuckerberg会亲自review。
• 所有的修改至少要被一个人审核，而且这个系统可以让任何人很方便地审核其他人的代码，即使你没有邀请他
• 工程师负责测试，代码修复，和维护自己的项目。
• 每个办公室或通过VPN连接的员工会使用下一版的facebook，这个版本的facebook会经常更新，通常比公开的早1-12小 时。所有的员工被强烈建议提交bugs，而且通常会很快被修复。
• 很奇怪只有很少的QA或自动测试——”大部分工程师都能写出基本没有bug的代码，只是在其他公司他们不需要这么做。如果有QA部门，他 们只要把代码写完，扔给他们就行了”
• [针对上一条]我们有自动测试，代码发布前必须要通过测试。我们不相信”所有的工程师都能写出没有bug的代码”，毕竟这是一个商业公 司。
• 很奇怪，缺少产品经理的影响和控制——产品经理是很独立的和自由的。产生影响力的关键是与工程师和工程师的领导们们搞好关系。需要大致了 解技术，不要提一些愚蠢的想法。
• 所有提交的代码每周二打包一次。
• 只要多一分努力，终于一天会发生改变。
• 星期二的代码发布，需要所有的提交过代码的工程师在场。
• 代码打包前，工程师必须在一个特殊的IRC channel上。
• 运维执行打包过程
• facebook有大约60000台服务器
• 有9个代码发布级别
• 最小的级别只有6台服务器
• 星期二的代码发布会先发布到6台服务器上，运维组会检测这6台服务器的反应，保证代码正常工作，然后再提交到下一级
• 如果发布出现了一些问题（如报错等等），那么就停止下一级的部署，提交出错代码的工程师负责修复问题，然后从头继续发布。
• 所以一次发布可能会经历几次重复：1-2-3-fix. 回到1. 1-2-3-4-5-fix. 回到1. 1-2-3-4-5-6-7-8-9
• 运维组是受过严格训练，倍受尊敬，而且有商业意识的。他们的工作包括分析错误日志，负载和内存状态等等。还包括用户行为。
• 代码发布期间，运维组使用IRC-based页面系统，可以通过facebook/email/irc/im/sms ping每一个工程师，如果需要他们注意的话。对运维组不做回应是一件很羞愧的事。
• 代码一旦发布到第9级，并且稳定运行，就算发布成功了。
• 如果一个特性没有按时完成，也没什么大不了的，下次完成时一并发布即可。
• 如果被svn-blamed,public shamed或工作经常疏忽就很可能被开除。”这是一个高效的文化”。不够高效或者不够聪明的员工会被剔除。管理层会在6个月的时间里观察你表现，如果不 合格，只能说再见。每一级都是这个待遇，即使是C级别和VP级别，如果不够高效，也会被开除。
• 被责骂不会导致解雇。我们特别尊重别人，原谅别人。大部分高级工程师都或多或少犯过一些严重的错误，包括我。但没有人因此被解雇。
• 我也没有遇到过因为上面提到过的犯错误而被解雇。有些人犯了错，他们会非常努力地去修复，也让其他人得到了学习。

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以下为上榜的前十大CEO：

Facebook CEO马克·扎克伯格

1、马克·扎克伯格

公司：Facebook

年龄：26

净资产：69亿美元

扎克伯格2004年在哈佛大学的寝室里创办了Facebook，这家社交网站如今的用户量已经超过5亿。他是全球最年轻的亿万富翁，而 Facebook也于2010年获得了超过300亿美元的估值。扎克伯格改变了人们的互动方式，而且以超乎想象的速度推倒了社会隔阂。《时代》周刊甚至将 他评为2010年年度人物。Facebook至今仍然没有出现放缓的迹象。

Groupon CEO安德鲁·梅森

2、安德鲁·梅森(Andrew Mason)

公司：Groupon

年龄：30

净资产：Groupon估值47.5亿美元

Groupon创立于2008年，自那以后便开始飞速发展，甚至成为了有史以来最快实现10亿美元估值的企业。有报道称，Groupon 2011年有望实现20亿美元的收入。谷歌曾经斥资60亿美元收购该公司，但却遭到拒绝。安德鲁无疑改变了人们购买商品的方式，也改变了企业的营销方式， 迄今已经吸引了数百家模仿者。

WordPress CEO马特·穆伦维格

3、马特·穆伦维格(Matt Mullenweg)

公司：WordPress

年龄：26

净资产：4000万美元

如果你用的是WordPress的博客，就得感谢穆伦维格给了你这个机会。穆伦维格于2003年创办了WordPress，并于2005年开始 全职从事这项工作。该平台已经成为全球使用最广泛的博客平台之一。穆伦维格简化了所有人在网上发布想法的流程。这个易用的平台也成为最近几年很多创业企业 的发展动力。

iContact瑞恩·阿里斯(Ryan Allis)和艾伦·霍顿(Aaron Houghton)

4、瑞恩·阿里斯(Ryan Allis)和艾伦·霍顿(Aaron Houghton)

公司：iContact

年龄：26和29

净资产：2010年实现收入4000万美元

阿里斯和霍顿于2003年共同创办了iContact，希望帮助小企业更好地管理电子邮件营销策略。该公司最初只通过谷歌AdWords推广， 如今已经拥有6.3万家客户。2010年8月，iContact获得了新一轮4000万美元融资。

Gwallet CEO古尔巴克斯·查哈尔

5、古尔巴克斯·查哈尔(Gurbaksh Chahal)

公司：Gwallet

年龄：28

净资产：1亿美元以上

查哈尔于2009年创办了社交媒体交易平台Gwallet，同年晚些时候就获得了超过1200万美元的融资。在Gwallet之前，查哈尔还分 别以 4000万美元和3亿美元的价格出售了两家广告网络。如今，他仍在领导Gwallet，只是已经更名为RadiumOne，除此之外，他还针对社交内容成 立了一个广告网络。

Foursquare CEO纳文·塞尔瓦杜莱

6、纳文·塞尔瓦杜莱(Naveen Selvadurai)

公司：Foursquare

年龄：28

净资产：Foursquare估值为8000万美元

塞尔瓦杜莱与搭档丹尼斯·克罗利(Dennis Drowley)合作创办了Foursquare，目的是帮助人们与好友共同探索纽约市的更多地方。如今，Foursquare已经成为社交定位领域的领 导企业，并吸引了多家创业企业的效仿。尽管很多人仍然对使用Foursquare有所迟疑，但该服务已经在很多大城市打开了局面，并将为用户提供一种全新 的联系方式。

Mashable CEO皮特·凯什摩尔

7、皮特·凯什摩尔(Pete Cashmore)

公司：Mashable

年龄：25

净资产：不详

Mashable是全球最大的社交媒体资讯网站之一。凯什摩尔2005年在苏格兰的家中自主创办了Mashable。据估计，该网站目前每月的 页面浏览量为3000万以上，最近还刚刚超过了被AOL收购的TechCrunch。至于收入，凯什摩尔只是透露，大概是数百万美元级别。

Justin.tv迈克尔·赛博尔 (Michael Seibel)、艾米特·希尔(Emmett Shear)、简彦豪(Justin Kan)和凯勒·沃格特(Kyle Vogt)

8、迈克尔·赛博尔(Michael Seibel)、艾米特·希尔(Emmett Shear)、简彦豪(Justin Kan)和凯勒·沃格特(Kyle Vogt)

公司：Justin.tv

年龄：27、27、27和25

净资产：不详

Justin.tv让你可以在网上直播任何事情。这四名创始人创造了一个生活直播平台，每月都能迎来超过3000万用户访问量，每月播放的流媒 体视频超过 5000万小时。Justin.tv已经成为现存的使用最为广泛的直播视频系统之一，而且拥有庞大的粉丝群体，很多艺术家也参与其中。而且该网站目前并未 出现发展放缓的迹象。

Tumblr CEO大卫·卡普

9、大卫·卡普(David Karp)

公司：Tumblr

年龄：24

净资产：获得超过4000万美元资助

卡普2007年利用以前在软件行业工作时积攒下的积蓄开始创办Tumblr。到2010年初，Tumblr每天新增用户达到1.5万，每天发布 的文章达到 200万篇。Tumblr还从多个合伙人那里获得了4000万美元资助，仅2010年12月就超过3000万美元。如今，Tumblr每天发布的文章达到 26亿篇。根据美国互联网流量监测机构Alexa的数据，它已经成为全球流量最大的100家网站之一。

马特·密茨凯维奇

10、马特·密茨凯维奇(Matt Mickiewicz)

公司：Sitepoint.com、99designs.com和Flippa.com

年龄：27

净资产：企业估值超过1亿美元

密茨凯维奇1999年发布了Sitepoint.com，14岁就开始教其他网络开发者。这个网站很快成为行业领导者，在没有外部投资者的情况 下，估值达到数百万美元。他随后又创办了99designs.com，成为众包设计领域的领导企业，他创办的Flippa.com则是一个网站交易市场。 密茨凯维奇丝毫没有停下来的意思，他2011年还准备成立一家新的网站。(鼎宏)

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韩青已经第三次走进心理咨询室了，可是他仍然无法完整的表达他的痛苦，不管怎样引导他，他也只能问一句答一句，多说一点儿，他就会不知如何回 答，而他反复表达的意思就只有一个：他已经快要32岁了，工作太忙，没时间恋爱，还没有结婚，事业无所谓上升与否，看不到未来，觉得生活实在无聊，无聊到 活着都觉得费劲了。作为一名工作了7年的资深程序设计员，韩青面临着人生各种需求的低满足困境，而他，并不是唯一有问题的人。

对于IT企业各阶层的员工而言，压力那么多，而主观感受的快乐却那么少。满怀激情地走出校园，就被湮没在“蚁族”群中，成为挣扎底层的“蚁民”；在城市中 刚刚立足，卖PC为生，成为自轻自贱的“P民”；跻身白领，在多年疲于奔命的奋斗中，成为自我迷失的公司人，也就是IT“公民”。

IT公司的“公民”已经成为高危人群——《计算机世界》的调差显示：57%的“公民”最关心的心理健康问题是“缓解工作压力”；50.6%是“调适自己的 心理健康”；31.7%是调适人际关系；31.7%是解决家庭压力。超过50%的人认为自己有必要接受心理机构的辅导和治疗。

IT行业里有一种其他行业罕见的职业倦怠感，“不知道为什么，我在工作中无法找到乐趣，现在我是个老手了，压力比原来小了，可也没有了动力，像我这样的人 也就只能混到这样了。我也想过跳槽、创业，但是我老了，跳不动了。”30出头的韩青显得暮气沉沉，他说他现在喜欢上了养花，摆弄那些花花草草比编代码有意 思多了。

每个男人心中都有一个创业的梦想，韩青也曾经冲动过。但是，工作的枯燥磨平了他的热情，这个刚刚32岁的技术天才，甚至连槽也懒得跳。懒得跳槽、懒得拼 命、懒得辞职、懒得结婚……IT公司白领中那种深深的职业倦怠感和枯竭感让我们感到震惊。

究竟是什么造成了这一切？压力？需求？

IT业是一个特征鲜明的行业，其突出特点是知识密集、人才聚集、高智商者互相撞击。在这种环境里工作，既需要脑力的付出，也需要体力的付出。从人的需求层 次来说，IT人往往处于需求的高层次。但在现实生活中，他们却在所有需求层次上均遭到挑战。从最基本的生理需求到最高级的自我实现的需求，都对他们具有冲 击性影响。心理学家马斯洛把人的需求分为5个层次，分别是生理需求、安全需求、社交和爱的需求、尊重的需求、自我实现需求。大量材料表明，中国IT人的五 个层次的需求均存在未被满足状态，有些人则处在极端未满足状态。而不同年龄段、不同工作时间段的IT从业者面临着不同的需求，而这些需求的满足情况却是普 遍低下。高压的工作环境，造成了对需求的高要求，然后IT行业却只能提供极低的需求满足，这之间的落差就造成了IT从业者的强大心理挫折感，压力于是更加 肆虐，从而带来焦虑、烦躁、空洞、无聊、倦怠等等负面情绪。

30岁之前：自我实现需求最大化

对于刚刚走出校园的IT从业者们，创造力、发展力正强，精力充沛，心态积极，理想化程度高，在这个时期，爱情等情感往往只是生活的调剂品，不占主要地位， 在这一阶段，尊重和自我实现的需求占据主要地位，甚至于为了这两个需求，大部分的从业者会放弃一定的生理需求和安全需求。在这个时期，获得认可、获取不可 替代的重要性是最主要的事情。

然而，在这一时期，恰恰是积累经验的时期，行业可以满足从业者们的生理需求，却无法满足其他的需求，更不用说自我实现。在一定程度上，尊重的需求是可以实 现的，当我们取得了成绩，获得了一定的奖励时，我们会有动力进行下一次的拼搏。但，可获得的奖励是有限制的，能够获得提升、认可，得到奖励的人，永远只是 极小的一部分，大多数的从业者就不得不面临着，庞大的压力，最最基本的生理需求满足，和永远也无法满足的其他需要，并在这种追逐当中，不断地经历挫败。

当挫败积压到了一定程度，自我实现的需求就被消磨殆尽，尊重的需求也不那么重要，而安全需求则被提升到了一个迫切的地位上，如何保住自己现有的工作、收 入、社会地位，会成为大部分从业者努力的目标。

从现象来看，IT人都是高薪阶层，似乎衣食无忧，前程似锦。但实际情况却并非如此。中国的IT业与世界同行相比，还不够成熟，中国IT人的生存与发展状况 注定缺少安全感。IT人普遍对自身的前途堪忧。许多企业在管理上规范程度不够，与人性化管理相去甚远。正如网上的一篇文章《一个老程序员的心里话》中所 说：“国外（程序员）可以在一个单位效力几十年，在国内不行。为什么？没有培训，没有晋升机会。你被压榨完后就被扔掉。哪个人甘于这样的命运？”所 以，IT人的忧患意识、不安全心理要大于其优越感和安全感。加之企业之间、个人之间竞争激烈，所以IT人安全心理远远未能得到满足。这种安全心理的缺失也 会直接导致IT从业者产生挫折心理。

“编写代码是极费脑筋的事，一旦思路打断就很难续上，必须得一鼓作气地干。”一个小时的咨询里，韩青抽了5支烟，尼古丁对他而言，已经无法刺激神经、提神 醒脑以及安抚情绪了，“我上大学那会儿不抽烟，现在不得不抽。”

不安感是几乎所有IT从业者都会遇到的问题，因为能力的成长速度远快于薪水的成长速度，一旦能力成长到一定时候，而薪水却仍旧无法攀升，那么这份工作的吸 引力必然会降低。韩青说几个月前他还在无聊与跳槽中徘徊，“难道我这辈子就这样了吗？我也经常问自己，可是转念一想，到哪里找这样的工作还房贷？还是就这 样吧。”

厌烦、焦虑、百无聊赖，IT“公民”正被这样的负面情绪缠绕着。在《计算机世界》的调查中，有37.4%的人表示经常感到“厌烦、缺乏耐心”；厌烦与缺乏 耐心随之带来的是焦虑与抱怨，调查中，经常抱怨自己的工作的有25.8%，46.1%的人会“偶尔”抱怨。（如图）

30岁之后：从理想走向现实

到了30岁左右，IT从业者们都开始放弃自己曾经理想化的想法，而转向了残酷的现实。现实就是，在自我实现的需求满足之前，IT从业者们极有可能先被需求 折磨至疯狂。到了这一时期，工作已经基本稳定，生存不再成为一个问题，安全的需求慢慢的被满足，然而，社交与爱的需求在这一阶段极大的凸显出来。

IT从业者与电脑打交道的时间要多于与人打交道的时间。工作特性决定他们与外界交往的时间、机会相对有限。在公司内部，同事间的交往形式比较单调，情感贫 乏。很多时间都是通过EMAIL相互沟通。这种交流方式缺少面对面交流的直观性与生动性。由于缺少身体语言的参与，使得人们之间思想与情感的交流大打折 扣。由于经常要加班，IT人与家庭成员间的交流也大受妨碍。他们很少有机会与家人一起吃饭、逛街、聊天。因此也就无法获得正常的社会交往，因此而妨碍了正 常的情感体验。

许多IT从业者，因为缺少正常的情感体验，慢慢地变成了情感匮乏者，而这一人群正是心理疾病高发群体。缺少正常的社会交往与情感体验，会让人们察觉不到内 心需要，感受不到生活中的喜怒哀乐，甚至会产生严重的厌世、弃世的情绪。不能够正确表达内心，无法与人正常沟通，是抑郁症、焦虑症等神经官能症的重要致病 原因。

到了这一时期，IT从业者们褪去了理想化的外衣，开始追寻现实当中可以满足自己需求，让自己快乐起来的生活，然而，IT行业却无法提供条件来满足这些需 求。在这样的情况下，IT从业者们会慢慢地去选择一些极端方式带给自己快乐，从而来逃避现实中的挫败。许多IT从业者深陷网游无法自拔，还有一些人用暴 走、暴食等方式来获得短暂的快乐体验，女性从业者常常会选择疯狂购物……而这些方式无一例外的都是在逃避现实中的挫败感，逃避由此而产生的种种负面情绪。

某种意义上说，这些方法帮助IT从业者们适当远离了心理疾病，然而，事实上，这些极端的行为不仅不能有效减压，反而会导致新的循环压力出现，我们甚至于可 以将这些行为看成是强迫症的直观表现。在某一项关于中关村企业员工的心理调查显示，46%的被调查者存在心理健康轻度异常，58%的人承认自己有强迫症 状、敌对情绪，而这种强迫症状的倾向，就是过度释压的危险信号。

也许对于IT行业的从业者来说，“中年危机”的种种现象来的有些太早，更早地了解我们所要面临的困境，或许有助于我们主动的去摆脱和解决。尽管IT行业的 性质和环境是我们无法改变的，但是我们应该从我们自身寻找原因和解决的途径。任何一种心理上的问题，其实都是一种含蓄的告诫：我们身上出了问题，我们应该 彻底检视自己。

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10. “人们认为计算机科学是天才的艺术，但事实完全相反：只是很多人在共同建立起来的事物之上工作，就像一条由小石头铺成的小径。”—— Donald Knuth

9. “First learn computer science and all the theory. Next develop a programming style. Then forget all that and just hack.”- George Carrette

9. “首先学会计算机科学和所有的理论。然后发展出一个编程风格。之后便要忘掉所有这些，以自由的方式探索。”—— George Carrette

8. “Most of you are familiar with the virtues of a programmer. There are three, of course: laziness, impatience, and hubris.”- Larry Wall

8. “大多数的你们都熟悉程序员的美德。它们有三点：懒，不耐烦，以及狂妄自大。”—— Larry Wall

7. “Most software today is very much like an Egyptian pyramid with millions of bricks piled on top of each other,with no structural integrity， but just done by brute force and thousands of slaves.”- Alan Kay

7. “今日的大多数软件很像埃及金字塔，由千百万砖头堆砌起来，层层相切，没有着整体的结构，是由畜力和成千上万奴隶的力量建立起来的。”—— Alan Kay

6. “The trouble with programmers is that you can never tell what a programmer is doing until it’s too late.”- Seymour Cray

6. “程序员的问题是，不到太晚，你永远无法知道一个他在做着些什么。”—— Seymour Cray

5. “To iterate is human, to recurse divine.”- L. Peter Deutsch

5. “人理解迭代，神理解递归。”—— Peter Deutsch

4. “On two occasions I have been asked [by members of Parliament]: ‘Pray， Mr. Babbage, if you put into the machine wrong figures, will the right answers come out?’ I am not able rightly to apprehend the kind of confusion of ideas that could provoke such a question.”- Charles Babbage

4. “有两次我被(国会议员)问道：‘ Mr. Babbage，如果你输入计算机错误的数据，正确的答案会出来吗?’我完全无法理解能产生此种问题的大脑的混乱。”

3. “Most good programmers do programming not because they expect to get paid or get adulation by the public, but because it is fun to program.”- Linus Torvalds

3. “大部分好的程序员编程并不是为了钱或名望，而只是因为纯粹的乐趣。”—— Linus Torvalds

2. “Always code as if the guy who ends up maintaining your code will be a violent psychopath who knows where you live.”- Martin Golding

2. “编程的时候，总是想着那个维护你代码的人会是一个知道你住在哪儿的有暴力倾向的精神病患者。”—— Martin Golding

1. “There are two ways of constructing a software design. One way is to make it so simple that there are obviously no deficiencies. And the other way is to make it so complicated that there are no obvious deficiencies.”- C.A.R. Hoare

1. “有两种生成一个软件设计方案的途径。一个是把它做得如此简单，以致于明显不会有漏洞存在。另一个是把它做的如此复杂，以致于不会有明显的漏洞存在。” —— C.A.R. Hoare

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以下即为文章全文：

在瞬息万变的科技领域，苹果、谷歌、Facebook、微软、诺基亚这些赫赫有名的企业都陷入了永无休止的残酷竞争之中。在这一科技领 域新秩序中，要实现企业未来发展之梦则需要借鉴工程学的一些传统格言，比如“简单就是美(less is more)”和“没有最好，只有更好”，而苹果公司恰恰掌握了人才这一核心技术。

令人眩目的创新产品、急速增长的iPhone和iPad销量以及迅速发展的社交媒体、应用程序和互联网服务无一不显示出苹果公司对科技 产业的巨大影响。

程序员、程序员、还是程序员

如果你恰好是一名技术熟练的工程师，那么你的日子一定过得非常惬意。因为每个科技公司都希望获得这样的人才，以前的“程序员、程序员、 还是程序员”在当今已不再仅仅是口号而已，目前正是人才短缺的时代。

目前在保持产品创新步伐的过程中，苹果公司所面临的最大挑战不是缺乏想象力、不是缺乏创新标准、更不是缺乏预测未来发展机遇的能力，而 是是否能够寻找到合适的人才帮助其实现未来的宏伟蓝图。

面临这一巨大挑战的不仅仅是苹果公司一家。

当下谷歌、雅虎、RIM、Facebook甚至是微软都比以往更愿意全资收购小型科技企业，它们并不只是看重这些小型公司令人新奇的产 品序列，而更希望通过收购来获得这些公司中的工程技术人才。

部分分析人士指出，“大鱼吃小鱼”是科技领域的常事。在某种程度上，这确实是科技企业发展的一般规律。但目前智能手机市场的竞争却把企 业的创新能力推到了前所未有的高度。

目前市场上，iPhone、RIM、Android、诺基亚和微软这五个品牌的智能手机用户累计就达到了数亿人群。单是可以追溯到的市 场终端用户数就足以令人感到惊讶。

程序员就业形势大好

目前，程序员的就业形势比以往任何时候都要乐观。

一旦程序员得到在大型软件公司的工作机会，或偏爱某个主流操作平台，或自己进行软件开发，那么就意味着这些软件和操作平台企业想要取得 良好发展就必须获得最好的人才作为保障。现在我们所能接触到的操作平台和开发环境比以往任何时候都要多。

专门针对私募股权资本企业的互动论坛PE Hub上的一条消息更是证实了这一点。该消息称美国社交新闻聚合网站Digg的一位前软件工程师在最终获得了一份年薪15万美元的工作之前收到了多达七份 工作录用函。

成立刚刚两年的招聘公司HireUp的创始人摩根马斯纳(Morgan Masner)称：“科技产业目前对人才的需求可以用‘非常旺盛’来形容。目前的这种势头就好比淘金热一样发展迅猛。”

而对程序员人才的争夺战还不仅仅限于操作系统提供商，在包括硬件、软件和社交网络在内的各个科技领域都在为打造未来具有智慧和远见的团 队而努力挖掘人才。

这一趋势再加上美国的技术人才严重不足，或将意味着美国各大企业将继续扩大对持有非农业临时劳工(H-2B)签证的外籍技术人才的雇佣 规模。

而另一方面，如何留住现有人才也是各大公司面临的极具挑战性的问题。谷歌、思科和其他大型科技企业都毫无例外地向其核心人才支付巨额薪 酬以保持整个工作团队的完整性。目前能够从Facebook挖到技术人才更是被业内称之为“非常难以完成的任务”。

打开苹果公司网站的招聘页面，我们就会发现有很多为程序员提供的就业岗位，其中就包括软件、硬件、Mac或iOS设备等部门的工作。在 苹果公司美国总部以及全球的分支机构，程序员有大量的工作岗位可以选择。

这意味着什么？

这就意味着随着各种平台之间竞争的加剧，我们应该降低对明年技术革新能够如此迅猛发展的预期。我们应该意识到这种可能性虽然有，但是并 不大。

Android的操作系统需要进一步完善——可是如果公司招聘不到能够完善其系统的人才怎么办？苹果也是如此，如果招聘不到它所需要的 团队怎么办？

在实践中，这就意味着技术革新的速度进入了一个相对稳定的时期。

换句话说，如果科技领域的所有竞争者在未来的发展计划中列出必须做的100件事情，最终他们可能只能完成其中的50件，甚至更少，因为 他们招聘不到员工。

挑战也是机遇。

如果苹果、谷歌、诺基亚和其他公司在某种程度上市场定位相似的话，某些竞争者就可以通过差异化营销，把更多的精力放在目前竞争并不是十 分激烈的产品功能和服务的开发上，从而在市场中占据有利地势。

苹果善于管理有限资源

我个人认为，在面对工程技术人才短缺问题上，苹果公司是目前应对最得当的科技公司。苹果本来就善于管理有限的资源。

苹果管理有限资源的主要技巧之一就体现在其产品的设计过程中。苹果首先想象出一个产品所需要具备的全部功能，然后再一步步删减掉多余的 功能直至精炼出那些能够达到用户核心需求的产品功能。iPod、iPhone、iPad、iMac、iBook都是苹果公司这一设计过程的集中体现，而这 一产品序列还将继续扩大。

在开始研发新产品之前，扮演苹果公司追赶者角色的竞争对手们就不得不首先明确其产品的功能和服务定位，以便与苹果的产品进行更好的差异 化竞争。

而能与苹果公司展开公平竞争的大型科技企业则希望他们自身管理有限资源的能力也可以与苹果相媲美，同时还得寄希望于自己在研发新产品时 不要犯低级错误，以免错过可能改变科技产业局面的下一个“关键功能”。

人才争夺战

虽然苹果产品的市场前瞻性并不是一门精密的科学，但随着苹果与谷歌之间竞争的白热化，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）不可能放缓推出“神奇”产品的步伐。他将继续展现自己的才华，引导市场的走向，在消费者没有意识到之前定位消费者的需求。

但是苹果能招聘到可以帮助乔布斯实现梦想的工程师吗？即使能招聘到，其竞争对手也会以同样的招聘人才方式进行抗衡。

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1.做你个人有热情的事情。你是你自己最好的民意代表。

2.用户体验很重要。大多数产品做不到这些是因为用户弄不清怎样才能从这些产品中获得好处。很多产品做不到这些是因为过于复杂。

3.要懂技术。你不必去写代码，但你必须能理解它是如何被开发出来的，如何工作的。

4.创业公司的CEO必须，必须，必须担任产品经理。他/她必须对产品拥有功能性的用户体验。

5.对功能进行主次分级。不会有两个等同的功能。你不可能把它们一次全实现。要进行兵力优化。

6.使用缺陷跟踪系统，虔诚的用它来管理你的开发活动。

7.及时发布。除非真正的用户接触到你的产品并给予反馈，你永远都不会知道你的产品是好是坏。

8.尽快发布，经常发布。不要惦记着再增加一些其它功能。只要能达到可以用来收集用户反馈的最小功能集合，那就发布它。收集反馈信息，反复这个过 程，发布下一个版本、下一个版本，越快越好。如果你3个月才发布出第一版面向用户的产品，你拖延的太久了。如果3个星期才发布一次更新包，你拖延的太久 了。如果不能一周几次，那每周发布一次更新。每3周发布一次重大更新。

9.唯一有意义的事是你的产品的好坏。其它的都是鸡毛蒜皮。

10.对你的产品好坏的唯一判定来自于有多少用户使用它。

11.因此(补充第9、10条):产品初期决定你将来是否能成功的关键因素是你的产品的吸附力。把你主要的时间花在如何在你早期的受众中培养吸附 力。如果你能启动这个过程，雪球会越滚越大。

12.如果你最初设想的50%后来证明可行有效，那你已经相当成功了。尽可能的听取你的用户。

13.不要依赖于你的用户代表去告诉你如何发展。用户代表可以告诉你如何定位，帮助你明确潜在的需要打磨的核心内容，但你仍然需要有能力汇总消化这 些信息，知道哪里去找到你的用户。

14.大多数人真正主要使用的也就是5～7种服务。如果你想做一个重要的产品，成为一个大公司，你需要能清楚如何成为这5～7种服务中的一种，这样 去让用户为你着迷，俘获他们的热情和信任。你需要给你的用户一个好的能够让他们在你的服务上花时间的理由。

15.尝试追逐正在进行的潮流，开创你自己的市场。如果可以的话，捕捉刚刚出现的趋势苗头，驾驭它。

16.找个“引路人”。有些人以前做过这些 — 融资，贸易，给创业公司工作。给这个人你公司的1%～2%作为报酬换取他的时间。借助他们打开未来市场的大门。把他当作企业发展的宣传媒介。不要让委员会 去做这种事情。顾问部从来就没有提供过有用的东西。找到这样的人，把他们当作你的引路人，依靠他们。

17.在你的项目上尽量找最棒的人一起工作，不管他在什么地方。

18.有可能的话最好设立分部，但这需要你穿梭在几个地区之间使他们正常运作。在线合作最少3～4周一次，这意味着你需要几乎每月都要在这几个地方 旅行一次。

19.跟你喜欢相处的人一起工作。这不是说你可以跟你不喜欢的人不合。

20.要像信赖你的家人一样信赖跟你一起工作的人。

22.摆放你的办公桌，使你能看到你的同伴，他能看到你。如果你们每天都没有兴趣看到对方，那你们选错了一起工作的人。

23.使用一个类似Yammer的内部分享工具，分享你们正在开发的东西。对很多人(特别是开发人员)来说，更新状态信息要比发送邮件更容易。

24.在团队中使用一个文件共享服务系统，例如basecamp。这对所有人都很重要，它可以记录所有的文件动态并发送到你的邮箱里。 basecamp使你有了历史存档，有了一个集中式数据文档库。

25.认清楚自己真正擅长的是什么，把自己的精力主要放在这些事情上。让其他的人做其他的事情。

26.让你的周围围绕着能够弥补你的缺陷的人。让他们做他们擅长的事。你不要去做他们的事。

27.跟在某些方面比你更聪明的人一起工作。

28.跟那些会和你争论，反对你的人一起工作。

29.白天地狱式的奋斗工作，晚上回到家和家人相亲相爱。

30.跟那些热衷于解决你正要解决的某些特定问题的人一起工作。光热情于发展公司业务还不够；还要热情于你的客户，热情于解决他们的问题。

31.促使你周围的人像你一样用心。

32.忠诚。培养和引导人们，而不是鼓噪他们。

33.你永远不会像你想象的那么正确。

34.每周至少去健身房或跑步4次，要想保持你的思维的体型，先保持你身体的体型。

35.不要在飞机上喝饮料，除非你的航程超过8小时。那会害了你，而且浪费你的时间。

36.你选择的投资者应该是你喜欢和他一起工作的，可以做朋友的，能够得到忠告的人。

37.不要按价值来选择投资者。淡化一些这方面的色彩，从长远看，不会有坏处，只要选对人。

38.创业初期募集资金越少越好。强迫自己进行严格的预算，认真使用每一块钱，就好象是最后一块钱。

39.一旦有了一些发展动力，募集一些多于你的需要量的资金，但你要清楚它们都将做什么。这有些技巧。不要在募捐活动上吝啬。

40.每分钱都要花的小心谨慎，就像那是你最后一分钱。

41.清楚你要做什么样的公司。像Google和Facebook这样的公司没几个。对于你的公司，也许1千万的回报额已经很好，也许2千万，也许 一亿，也许什么都没有。计划好你要做什么样的工作。不要去做做不到的事情。看清楚你口袋里有多少钱，能做什么事情，两年赚取2千万期望值的20%要比5年 赚取1亿期望值的3%要好。

42.跟41条有关，明白你的业务是否适合接受风险投资。风险投资一般会期望10倍的回报率。也就是说，你接受5百万，那就要提供5千万的回报。1 千万的投资 = 1亿的目标。在签署接受风险资金时一定要想清楚他们在你身上期望的是什么。

43.把你的个人公司发展目标和你的投资者的目标保持一致。有目标公司才能成功。投资者没有魔力让事业成功。同样他们也没魔力让CEO用心。

44.会议一般来说都是在浪费时间。

45.微笑。大笑。穿有趣的袜子。我穿有趣的袜子，用来提醒我不要满足于平淡，要有创新。

46.做事情时，做任何事情时，都不要让你看起来像个机器人。让人们知道真实的你。

47.正视你的问题，化劣势为优势。

48.任何地方都穿着你公司的T恤衫。

49.成立自己的客户服务。

50.要会讲故事。

51.别说谎。永远不要。

52.在你周围的人身上寻找灵感。

53.每天都保持快乐。如果不高兴，那就别做。没人要你做。

54.销售中的那句话说的很对，你的成绩只跟最近的一次销售有关系。

55.犯错误，但要吸取教训。我犯了无数错误。

56.成熟，但不要长大。

57.永不放弃。



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来自于SmartBear软件公司Jason Cohen的一段话一针见血地向我们道出了这一问题：

“只向成功者取经会带来难以想象的严重后果。单凭数据得出结论，的确非常轻松，简单，而且似乎也很合乎逻辑，而事实上，这种思维方式却在无形中产生 了各种谬误和错误认识。”

幸好，有年轻的创业家之中，有一群尽管遭受了创业失败的经历，却仍然很乐意分享自己创业失败的故事，创业者非常热心地与我们分享了他们自己总结的失败原因和教训。我们从这些总结报告中挑选出25个精彩的报告片段与大家分享。在此之前，有三点说明:

读完下面的这些报告后，你们也会一样被他们的故事所打动，感受到所有历历在目的惨痛教训和带给我们的深刻启示！他们在总结自己的失败经历的同时所展 现的真诚与坦白，把我们都深深地打动了！

我们不会在股票投资行业中寻找我们需要的个案，除非是那位Roger Ehrenberg （chubbybrain.com/investors/ia-ventures/people/roger- ehrenberg#axzz11LdnVeIN）。在投资行业里，实在无法定义什么是真正的成功，除非能告诉我们具体有几次交易是你本人看中并且投资 的，不然你无法证明你在这个行业中非常成功，不会失败。

如果在我们所提到的这些个案之外，您还有其他的好案例与我们分享，欢迎您留言。要是你仔细看下面的报告，你会发现实际上我们分享了32则报告。这多 出来的7则就当做是额外给大家的吧！

下文所有的报告排名不分先后。我们挑选的报告片段，都是比较风趣，或发人深思，抑或情节扣人心弦的，更有些兼而有之的内容。我们不会在最后写所谓的 总结性呈辞，所以大家可以慢慢地看，也可以隔三岔五地来看个报告直到看完：

验尸报告之一：我怎么会失败呢？

我非常确定，我想到的这个创意是一个非常不错的创举！就像爱迪生的灯泡，像比尔盖茨的PC操作系统，我想我也能发动另一次人类历史革命性的发明，从 而改造社会，同时也带给我财富和名望。我当时几乎就快成成为美国历史上第一个制造和销售避孕套钥匙环的人！

验尸报告之二： 个人理财服务网站Wesabe为何败给Mint.com

公司名：Wesabe

当事人：Marc Hedlund

相较于Mint使用的集成数据处理系统，Wesabe所采用的系统要求用户做更多繁琐的事情，在这一点上，用户很容易就会认为在Mint.com的 使用感受更为满意。我们一直坚持独立的客户服务解决方案，不依赖于其他供应商，保护用户的隐私，并且帮助用户在理财上有切实的改善和进步。所有这些都是值 得坚持的正确信条，我们坚持认为需要以理智的态度来一步步达成我们的理想。我认为所有这些都是正确的，不存在问题，至于大家都觉得我们的产品更难使用，只 是因为他们都看不到或者根本不关心长远的利益。

验尸报告之三：ArsDigita – 从合伙创业到分崩离析

公司名:ArsDigita

当事人：Philip Greenspun

大约从一年前开始，ArsDigita公司的三位决定性高层——公司的执行总裁Allen Shaheen ，合伙人Peter Bloom（美国泛大西洋投资集团）和Chip Hazard （Greylock投资集团）同时开始觊觎独占公布的所有权，以期能完全拥有公司权力。在今年，公司又做了几件非常愚蠢的事情：

1.今年公司投入了2000万美元的资金，才使业绩回到了我任CEO时的水平。

2.当时我拒绝了微软的聘书，决定留在公司着力开发一个新型的网络产品，公司计划以此为契机，转变成第一家提供办公软件解决方案的企业。（当时 Allen又找回了一位曾跳槽去微软的旧同事，回到公司担任执行总裁，公司已经有数个执行总裁了。那么多CEO在一起共事，不倒闭才怪……）。

3.在新产品（ACS 4。x）还未完成出口之时，他们就决定放弃旧一代完型的产品（ACS 3。4）。大家都知道，这对于一家专攻软件产品的公司来说，简直就是自寻死路。的确有过成功的先例，可那只是曾经的Informix，当时他们决定放弃当 时的产品是因为新旧产品一同投入市场，导致用户不清楚地该买第九代新产品，还是第七代产品。所以他们决定放弃Informix，取而代之的是组建了 Oracle（甲骨文）。

4.公司员工的工资水平过高，我手下有80位员工的基本薪水在10万美金以下，但是他们所创造的价值却是每年2000万的创收。而其他两位合伙人的 属下中有200位员工的薪资水平在20万美金以上。基本的程序员就有12。5万的基本薪资。

不注重公司的市场领导力，而一味地强调企业文化和精神。

验尸报告之四：RiotVine失败的惨痛教训

公司名: RiotVine。com

当事人: Kabir

成功最关键的，并非创意点子好不好，而是取决于会让人们说些什么。

Foursquare推出的”地区市长”头衔意外赢得了用户们的高度好评，这位我们带来了极大的帮助。假设我是某个地区的市长，和一个人正在网站上 聊道：”你怎么能做到市长的？”“因为我来这个地方的次数比你多啊。”“做市长有什么好处吗？”……再看看大家都是怎么谈论到Gowalla（另一个 LBS社区）的：”我刚刚把一张自行车兑换贴兑换了六张啤酒兑换贴，然后拿了六箱啤酒！”“你说什么？哦，是的，我还是处女。” 大家看到有什么不同了吗？所以，这就告诉我们，你的产品必须能够被消费者们以轻松简单愉快的方式谈论。

验尸报告之五：The Last AnNounce（r）ment

公司名: 不详

当事人: Eran Hammer-Lahav

从上个月开始，我发现陆续有近一半以上我曾开过户的天使投资代理公司纷纷找到了我的家属们推销业务。我觉得非常好奇，开始观察他们的工作，一一找出 他们究竟是怎样找到我家属的资料的。我由此萌生了一个灵感，并且觉得值得一试。于是我开始积极筹划，找到了一些具有相关能力的朋友一起合伙创业。但是，我 却一直无法找到合适的伙伴，这时我真正意识到，原来并不是所有问题都能用钱解决。

验尸报告之六：为什么我的电子招聘网站会失败呢？

My eHarmony for Hiring Failure

当这个想法在我脑中诞生之后，我既激动又紧张，开始在脑海中勾勒整个创业的图景，我坚信它将彻底改变求职搜索领域。我还写了网站的代码，准备开始大 干一场。但我并想过如果把这个东西做出来，是否真的会有公司愿意出钱来买它。

验尸报告之七：永别了！BricaBox

BricaBox: Goodbye World!

公司名: BricaBox

当事人: Eran Hammer-Lahav

设想下与你一起合伙创业的合伙人突然跑了，那有多么糟糕——这种不幸的事情被我撞见了。不要急着去清算身上因此背负了多少坏账，死账（因为一旦第二 合伙人逃跑的消息传了出去，所有投资人都将会因此而不满，甚至撤销投资金）。所以遇到这种情况，正确的解决之道是卷起袖子，做好准备度过一段长长的艰苦时 期，直到权限全部归还给你那天为止。

验尸报告之八：Boompa.com创办人忠告：创业第一 步——搜索，组建团队，找好办公室，准备好资金

Boompa.com Launch Postmortem， Part 1: Research， Picking a Team， Office Space and Money

公司名: Boompa.com

我和我的合伙人准备建立一支名为”僵尸敢死队（Zombie Team）”的团队，帮助我们一起完成个很复杂的项目。我们一起商量，设计出了一套面试题，用来挑选我们的团队成员。题目是：如果地球上突然被僵尸侵占， 情况岌岌可危，那种情况下你会信任自己的团队伙伴吗？你觉得会有伙伴会主动来保护你吗？最关键的一个问题是，如果只有一把枪，团队中有其他人比你射击技术 更好，你会把枪交给他吗？如果面试者的回答全是“不”，那就说明他不具备担任这项工作的资格。

验尸报告之八：Xmarks何以走向绝路

End of the Road for Xmarks

公司名: Xmarks

当事人：Todd

整整四年时间里，我们持续地向用户提供免费的整合服务。我们坚信一个成功的商业模式都是从免费服务开始的。但是四年的投入成本使我们弹尽粮绝，不得 不关门停业

验尸报告之九：EventVue的惨痛教训

公司名：EventVue

我们的失败源自企业文化中的三大谬论：

-不注重培养员工的学习与增值，没有与时俱进的经营态度，等意识到问题时才后悔不已。

-没有对市场营销给予应有的关注和发展。

-在人员聘用上，不断降低人才录用的标准，对人才能力的要求做出妥协。

验尸报告之十： 从YouCastr失败中得到的启示 YouCastr – A Post-Mortem

公司名: YouCastr

对所有初创的公司来说，最初的一段经营期内，同时也是对自己的商业模式进行测试，我们所从事的就是提供视频影片的剪辑制作服务。我们就是被夹在制作 方和观众这两者之间的角色。渐渐发现，三方的投入和支出并不成比。所以我们决定调整业务以改善状况。为了避免与行业中的大型公司竞争，我们选择了尝试其他 的服务，类似（PPV视频播放平台）等同类产品，但这类服务并没有多少市场，只能关门。

再说说这个行业，目前所有视频影片制作服务的收费都是相当高的。因为大家都认为这属于专业技术领域。尽管的确如此，要是我们剪辑完的影片不能博得观 众的喜爱，卖不了好的票房，制作方就会拖延付款周期。当然我们确实有一些生意，都是些类似学校里的武术教学片断，专业会议视频等）小生意，根本不够支撑我 们公司的运营。

本文为一个创业失败报告系列，总共包括32家公司的案例。上篇包括10家公司，由一位匿名网友翻译。然而，剩下22家公司却迟迟没有出来。伯乐在线 -敏捷翻译组将剩下22家分中、下两篇翻译出来，以飨读者。

11.报告名称：《离开IonLab》

公司：IonLab
作者：Swaroop C H

据一位朋友观察，我大约和7个人（包括熟人和朋友）交谈过，我相信他们的判断。有3位同情并同意我的决定，其他4位则告诫并要求我“坚持”。你知道 什么才是关键？前3位有过自己创业经历，而后4位则没有。即便后4位是好意并很聪明，但他们并不真正了解创业。

12.报告名称：《经验教训》

公司：Devver
作者：Ben

对于远程团队而言，最显著的弊端就是管理问题。在一个州中，管理薪资、失业和保险等就比较头疼。何况我们是在三个州（严格说来是两个州和一个特 区），这简直就是噩梦，即便我们使用付费的薪资管理服务。很显然，如果你的创业规模变大，将有相应的公司以最小代价来处理这样的问题，但是对我们一个小团 队而言，这是一个很大的麻烦。

编者注：Devver团队成员Avdi在宾西法尼亚州；Dan住在科罗拉多州的Boulder，后来搬到华盛顿特区；Ben是在Boulder。

13.报告名称：《Web 2.0创业公司Kiko的失败教训》

公司：Kiko
作者：Mahesh M Piddshetti
创造一个高效的环境。在家工作虽然是便利，但效率往往比在独立空间工作的效率低。最好有一个独立空间，你才会有工作和生活平衡。

编者注：这是Mahesh的第一次创业。

14.报告名称：《经验教训：创业失败-上》

公司：Overto
作者：Pawel Brodzinski

缺乏营销技能

处于互联网服务生和死之间的细线是用户。在一开始的时候，用户数量系统地增长。后来我们毫不费力就达到顶峰。这时候是该做些营销推广了。不幸的是， 我们之中没有一个人在营销领域内有经验，更糟糕的是，我们都没有足够时间去弥补这一缺失。

编者注：Overto公司创业团队有4位成员，他们都不是全职创业。

15.报告名称：《Monitor110: 事后分析》

公司：Monitor110
作者：Roger Ehrenberg

七宗罪

在将近四年的Monitor110创业过程中，我们的错误列表上肯定不止有7个错误，但我想下面是这些错误是排在最前面的。

1.缺乏一个敢于担当的领导；
2.没有分清技术公司和产品公司；
3.早期公关过多；
4.资金太多；
5.和客户之间的关系不够紧密；
6.过晚面对市场事实；
7.公司内部和董事会之间都有决策上的分歧。

16.报告名称：《我们为什么关闭NewsTilt》

公司：NewsTilt
作者：Paul Biggar

下面这些问题都是我们没有解决的，这也就是导致NewsLabs公司失败的原因：
1. Nathan（联合创始人）和我之间有着很大的沟通问题；
2.我们本质上并没有为新闻和新闻业所激励；
3.制作一个新产品需要改变，但我们并没有做出改变；
4.我们立志做一家成功公司的积极性，就被上面几个原因毁灭了。

编者注：NewsTilt公司的初衷是给记者提供相关服务。

17.报告标题：《后果》

公司：Diffle

对面临公司走下坡路的创业朋友而言，我强烈建议，在做任何重大抉择之前，公司应当休息一段时间，时间长短也不是我最初尝试的二周半。当创业面临危机 时，你会头昏脑胀。几个月后，你的观点可能会有所变化，你的下一步打算也同样如此。

你应当在还有资金之前就结束创业。如此一来，你还有做下一步的选择，就不必落得山穷水尽。

18.报告名称：《我的VC资助创业失败的6个原因》

作者：斯蒂芬·斯密特（Stephan Schmidt）

对企业来说，重中之重的事情就是卖出产品。但事实上，很多创业公司都忘记了，包括我们。左思右想后，我们得出为什么失败的6个原因（由于VC市场崩 溃，在我们需要资金的时候，无人能资助一毛钱。这个明显原因除外。）：
1.我们没有卖出任何东西；
2.我们没有卖出任何东西；
3.我们没有卖出任何东西；
4.市场大门尚未开启；
5.我们过于注重技术；
6.我们的商业模式错误；

编者注：斯蒂芬·斯密特在互联网泡沫破灭时期和朋友一起成立了一家软件公司，他任CTO一职。另外，怎么前三个原因一模一样？斯蒂芬在原文中有一一 解释。伯乐在线后续将奉上完整原文译文，敬请期待。

19.报告名称：《创业失败所学10教训》

公司：PlayCafe
作者：马克·戈登森（Mark Goldenson）

我建议任何企业家或投资人在考虑内容之前需要三思，正如Wallstrip的HowardLindzon给我们提出的警告。内容远比技术要困难。 YouTube没有制作人能赚1650万美元。随着DVRs和共享媒体收入减少，还有大量PPP广告削减无效的广告开支，做内容比做技术更难将愈加现实。 做内容的主要原因，并且也许是唯一的原因，那就是对制作内容的热爱。

编者注：马克和朋友成立的创业公司经营范围是互联网网络互动游戏节目，基本类似视频网站，需要有优质的内容。

20.报告名称：《我们创业失败的教训》

公司：SMSnoodle

快速切入市场

从我出生起，我就一直听到这个忠告：快速切入市场。别把它想的太简单。如果你是一位技术人员，那你会经常违背这一忠告。你不会满足于任何级别的开 发。抛弃这种不满足吧，好好考虑清楚。如何你是网络创业，发布第一个版本，你最好别超过6个月时间。简单网站的首个版本应该不会超过2-3个月。你通常可 以在后来再慢慢完善。你需要尽快打入市场。

21.报告名称：《Untitled Partners公司的分析报告》

公司：Untitled Partners

作者：Jordan Cooper

招聘不容易，并且（我们）没有合适经验，我们应当向我们的投资者多多学习，来解决这一问题。招聘一直是贯穿公司整个创建过程的一大挑战。就招聘全 职、兼职和独立的承包商/顾问，我们做出的错误决定的数量和正确决定的数量相当。最大的体会：一旦有数据表明某人或许是雇佣不当（比如：能力不行），不要 犹豫，立即开始招聘后备人选，并尽快换人。

22.报告名称：《从Cryptine Networks失败中所学的重要教训》

公司：Cryptine Networks

作者：Andrew Fife

不管朋友多亲密，不管你们多么相互信任，不管你的目标有多好，必须根据他们的贡献来谈钱。此外，创始人在情感上是高度关注自己的公司。因此，和创始 人谈论回收股份是不理智的，并且是非常艰难的。不过，股份行权计划降低了洽谈难度，并且可以机械地行使公司事先商定的权利，来按股票的发行价格回收股票。 我愚蠢地以为“这不会发生在我身上”，没有创业公司会在第一次尝试中得到其权益，这些问题常常引发团队的变动。相信任何创业都不必处理股票授权问题，这完 全是不现实的。

23.报告名称：《一个幸福的失败故事：我第一次创业的失败教训》

公司：SubMat

作者：Laurent Krentz

我的理念是“星 星之火，可以燎原”。为此目的，我本以为，保持我的全职工作可以让我在产品或推广行动的开销更加灵活。这完全错了。如果可以，请辞职来做正事。一 句话，你需要专心投入在项目上，和其他人讨论项目，然后编码并实现。在一天结束时，我在同时做着两件错事：全职工作和创业。

24.报告名称：《Imercive公司分析报告》

公司：Imercive

作者：Keith B. Nowak

比如，我们坚持错误策略的时间过长。我认为，这部分原因是：很难确认点子没有我最初想象的好，或很难预料我们的点子不能实现。如果我们早点正视自 己，我们或许能更快找到支点，并有足够的剩余资金来合理执行新策略。我认为，我作为Imercive公司CEO的最大失误是没能快速找到支点。

25.报告名称：《Meetro公司分析报告》

公司：Meetro（也称Lefora）

作者：Paul Bragiel

我们本可以已经着手调整Meetro，但是团队刚准备继续前行。在我们已有的水平增长率上筹集资金几乎是不可能的。另外我还知道，为了保持我们已有 团队的紧密性，我们需要理智调整重点。团队成员（包括我自己）备受打击。我们知道，解决这些问题需要完全重构代码。对于这一想法，成员们没有足够多的热情 再去正确做事了。

26.报告名称：《一个失败产品的分析》

公司：eCrowds

作者：David Cummings

虽然产品越来越复杂，性能降级了。在我看来，速度是所有Web应用程序的特性，所以这无法接受，尤其是产品已经上线。我们花费大量时间来提高应用程 序的速度，但效果甚微。这告诉我，由于我们产品的性质，从一开始，我们需要把基准测试工具结合到开发过程中。

27.报告名称：《RealTime Worlds公司首份分析报告：目中无人、野心勃勃和管理失误》

公司：RealTime Worlds

注：这一分析报告并非是由原公司制作，所以不像本列表中的其他报告，它完全是由编辑整理的。

Dave Jones心甘情愿为APB做无商业模式的事。他说：“如果一个游戏是围绕商业模式而建，那么必将失败。”

胡说八道！

28.报告名称：《一份创业点子分析报告：好点子通常并不等于好产业》

作者：Rob May

但我们在这条路上越往前走，我越发意识到出售答案所涉及的复杂性。知识是一件非常棘手的商品，因为有些答案甚至连专家也不认同。更糟糕的是，大多数 人认为自己知道东西不少。看看有多少白痴自认为懂股票、编程或者做生意。几乎每个人都认为自己有良好的管理技巧。卖东西不容易……我们认识到，迷惑会在接 下的路上带来更多的麻烦。Yahoo和其他大多数网站一样，通过让人们投票选出最佳答案来解决这一问题。但是我们无法公开答案，因为这会减少我们剩余的奖 励。无论如何，我不认同“群众智慧”可以适用于普通知识之外的任何事物。在某些具体事情，“群众智慧”不起作用。

29.报告名称：《联合创始人Potts分享Backfence失败经验》

公司：Backfence

作者：Mark Potts | Mark Glaser

超地方化真的很难。不要自欺欺人。建立一个网络社区需要做大量工作。仔细观察大多数超地方化网站，看到底真正已经完成多少工作，尤其是那些网站运作 人员所反对的社区成员。运作超地方化网站的任何人会告诉你，网络社区要达到充满活力程度，这个过程需要好几年的时间。可能需要更长的时间，才能转变为可行 的生意。不幸的是，因为大量原因，Backfence没能支持到这一步。

30.报告名称：《一位企业家从其失败创业过程中所学的教训（采访）》

公司：Sedna Wireless

作者：Rajiv Poddar（RP）| Kamla Bhatt（记者）

RP：资金是这个故事的一部分。另外一部分是我们没能执行自己的计划。外因（比如印度的硬件环境）和内因（比如团队成本）都起了作用。如果有钱， （公司）支撑的时间能更长一些。

31.报告名称：《Couldery Shouldery》

公司：Lookery

作者：Scott Rafer

我们暴露在一个巨大的单点失败（Facebook）面前。我曾多年抱怨，依赖移动运营商的创业点子是多么的糟糕。回首过 去，VerizonWireless和Facebook在这一环境中没有什么差别。在那一种环境中要想成功，需要各种资源。外部融资就是其中非常显著的资 源之一，而我们却没有做到。我们其实可以并且应该利用可兑换票据，来摆脱Facebook的支配，而不是进一步在Facebook平台上投钱。

32.报告名称：《如何开发一款没人要的产品》

公司：ChubbyBrain（这家公司就是发布这篇文章的公司）

像打印机/传真机/复印机-我们努力要做成一个可靠的数据公司和社区。大多数公司都抢着做好一件事，而我们却决定打算要做好两件事。实质问题是-我 们是做数据的，我们的优势是数据，我们喜欢数据。而社区方面的事情，却是我们不太熟悉的，比如：社会媒体、游戏机制和社区建设等。我们在一开始组建团队的 时候，我们真的没有过多考虑这些事情。即便是那些熟知这些事情的人也会承认，做这些事是有难度的。作为新手，这一任务更加艰巨。

我们无耻地把自己的失败教训也加入进来了。在ChubbyBrain的第一个版本中，我们搞砸了很多事情。所以，这就是我们第一个产品的分析报告 （在第一个产品上，我们收到了很多积极和不错的反馈）。我们很高兴地说：我们还活着。

你有朋友或同事正在创业吗？如果你在这些分析报告中看到一些有用的内容，请和他们一起分享。成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败案例中 学到很多。从上面那些分析报告来看，这个创业社区非常慷慨分享他们的知识，不管其结果是好还是坏。希望你在创业路上一帆风顺！

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考虑下工作中经常涉及到要写的内容，无碍乎就是方案，建议，进展汇报，项目总结，工作总结，这些是工作中写的最多的内容。所有这些内容的写作都遵循一定的 模式。

对于方案建议类的，其实本身就是一个分析和解决问题的过程，因此一定是包括了问题定义，问题分析和问题解决三方面的内容。而问题本身就是目标和现状之间的 差距才称为问题，因此问题定义可以展开为目标说明，问题和需求描述，现状分析等。而问题分析则重点是目标和现状之间的差距分析，可以先定性分析，再定量分 析；最好是问题解决，而问题解决本身有包括了提出解决方案，解决方案本身应该采用结构化决策的思路，提出多个解决方案进行对比选择最优的解决方案，最好是 解决方案的具体实施。这就是方案建议类文档的统一框架。

而对于项目工作总结，进展汇报的文档基本是一个项目管理生命周期的思路，即计划，执行，监控，结果。这类文档应该是先说项目目标和计划，再说项目执行的过 程，执行的结果，再来分析项目计划和执行的差距，最好来分析问题的根源，提出改进意见，以达到持续改进的目标。所以这类文档一定要体现目标驱动和用数据说 话。

大家都一同毕业，两三年后可能体现出很大的差距，这里面其实思路和思维两方面的内容。思路是一种态度和大方法的问题，思维是一种小方法和逻辑的问题。比如 思路有些人把工作当学习，有些人把工作当工作；有些人只会模仿，有些人细化思考；有些人以接受老事物为主，有些人以分享新事物为主，这些思路上的差别都直 接影响到思维。思路没有改，思维和方法上更加无法改。有了喜欢总结，不断思考和持续改进的大思路，才可能逐步改进思维能力，培养结构化思维和分析解决问题 能力。

工作的过程是学习的过程，是带着问题学习的过程，因此工作中的学习更加有针对性和价值。工作中的学习最重要的还是在能够解决工作中实际问题的情况下，拓展 该问题说相关的知识面，在没有工作束缚前提下能够主动关注工作相关的知识面和信息。工作中实际问题解决锻炼的是技能，知识面的拓展锻炼的是思维，而思维的 作用则是能够帮助你快速解决新的问题，不受已有知识和技能的约束。

我的绩效究竟如何，我现在的技能究竟在一个什么样的水平，我做出来的东西的速度和质量究竟如何？我们期望是能够给自己一个准确的定位，不要高估自己，也不 要低估自己，那么我们必须要用数据来说话。只有清楚的知道了现在的位置才能够更好的去找寻下一个目标和位置。

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2、忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业在招聘员工的时候，绝对不会去 招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个不忠诚的人合作……

3、良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像 银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。难怪美国石油大王洛克菲勒说：“我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价来获取与人 相处的本领。”

4、团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的 竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，必须与公司制定的长 期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。

5、自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精 神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！

6、注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工 作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。

7、不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属于自己的事情就应该千方百计地把 它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。

8、具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力 的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐于思考如何让产品更贴 近并帮助顾客。

9、找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企 业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。

10、为企业提好的建议：为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展机会。为了做到 这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该关注整个市场动态， 分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地方。

11、维护企业形象：企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工从自身做起，塑造良 好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地 维护企业形象。

12、与企业共命运：企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你 才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就 应该时时刻刻竭尽全力为企业作贡献，与企业共命运。企业就是你的家，要是家庭不幸，你也会遭遇不幸。

作者：聂文晟

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@kaifang 说过一句：

在互联网行业，三个臭皮匠未必能顶一个诸葛亮。要知道，优秀的人才是可以以一敌百的。这就是互联网巨头为何疯狂挖人的原 因，即使暂时不需要你，也不会让你跑到竞争对手那里。

对于目前身处的小公司而言，经费受限，跟风出去校招只是个梦想。我们所面对的不是去新浪、百度挖人，而是如何留住现有的人才，别让他们跟风跑了。

要留住人才，首先要做的是换位思考，他们需要什么？

员工的心理分析

薪资带来的“幸福”、“满足”；表彰带来的“光荣”、“认可”；晋升带来的“归属”、“成就”；
赚更多的钱，干轻松愉快喜好的工作。
稳定、有面子、被尊重、归属感、自我实现、领导信任。

从业这段时间，很少看到懂得感恩的人。
他们不记得刚入职时，自己是多么的苍白，不记得公司教了他们什么。
他们不管外界同样的职位，别人拿多少的薪水。
薪资向顶尖人才看齐，技术向普通员工靠拢。

惯着惯着……
请假时候用的全是命令语气“我有事，你给我签个字”
叫他来开会，回复“我忙，等20分钟以后”
申请加薪“你不给我加，我直接找老总”

永不满足……
甭管待遇、环境、培训多么到位，总有人在外面说三道四，“公司不温暖、没有凝聚力、缺乏配合”，更有甚者，扬言跳槽，或者自己出去开公司也比在这里干的 好，所有的这些其实已经对公司的发展造成了很大威胁。

什么可以给？什么不可以给？

出现一个个例，那是他的人品问题，出现一堆，就是公司制度问题了。
试问，如果给你高薪（什么是高薪？），给你一个舒适的工作环境，你会在这里一辈子做下去么？

物质、精神、心理……

转载一个故事：

曾经有一段时间企业举步维艰，工人工资正常发放都有问题，老总就跟所有的中层干部商量，把他们的工资停下来，先给一线的员 工发，因为员工靠的就是这个工资养家糊口，一个月不发，影响会很大，而我们的中层多少都有一些积蓄，可以挺到下月一起发没问题的。大家纷纷表决同意，告诉 他你就决定好了，甭说一个月，就是三月我们也能挺住。员工按时拿到薪水，他们挺开心，当他们知道是所有的中层都停发，只给他们发的时候，他们感动了。

这是什么？
这是企业文化，这就是凝聚力！
如果他的老板不知道自己的员工们所在的处境，不知道他们的需求，怎样去协调这些问题？
出现问题，面对问题，只有经常与员工交流才能加深彼此的了解，也才能加深双方的感情。

人不是宠物，好吃好喝好住就可以满足。什么是高薪？今天赚1万，明天眼光就锁在10万。
给员工一个未来，让他看到将来美好的前景。而不要急于提升薪水。提多少薪水能够满足他的胃口？

员工是人，不是机器，如果企业只给员工提供了高工资和高档环境，而没有给予员工充分的尊重和关心，员工们就不会对企业产生感情，没有感情就没有归属 感，这样员工们不满足也在情理之中了。

当了皇帝想成仙……
如果你能给的，都给了他，当你给不了他的时候，拿什么来留？

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1983年，乔布斯从百事公司挖来了斯库利。他当时对斯库利说的话已经成为一条名言：“你是希望一辈子卖糖水，还是希望抓住一个能够改变世界的机 会？”乔布斯和斯库利作为联席CEO共同运营苹果，为苹果带来了世界级的技术、世界级的广告，以及世界级的设计。然而双方的合作关系并未持续太长时间，外 界普遍认为，斯库利通过在董事会的斗争将乔布斯赶出了苹果。斯库利表示：“我现在与乔布斯没有任何联系。他仍然对22年前被苹果扫地出门耿耿于怀。而我在 苹果的经历已经成为历史。”

斯库利在接受采访时谈到了使乔布斯成功的12条原则：

1.漂亮的设计

斯库利表示，他和乔布斯都喜欢漂亮的设计，而乔布斯还认为，应当从用户体验的角度去开始设计。他们曾学习意大利设计师，包括汽车设计师。他们学 习汽车各方面的设计，包括舒适性、材料和颜色等，当时在硅谷没有人这样做。斯库利表示，这样做并不是他的想法，而是乔布斯的想法，不过当时他的专业背景是 设计。苹果所做的并不仅仅是计算机，还包括产品设计和营销设计，这是一个有关公司定位的问题。

2.用户体验

乔布斯总是会考虑这样的问题，即产品的用户体验是怎样？用户体验是一个端到端的系统，也与产品的制造、供应链、营销和零售有关。

3.不进行小组讨论

乔布斯曾表示：“如果一个人根本不知道基于图形的计算机是什么，我怎么可能询问他基于图形的计算机应该是什么样？之前没有人见过这样的东西。”乔布斯认为，向他人展示一款计算器无助于解释计算机的工作方式，因为跨越太大。

4.完美主义

乔布斯认为每一步都必须做好，他对一切事都讲究方法，并且非常谨慎。乔布斯实际上是一个完美主义者。

5.前瞻性

乔布斯认为，计算机将成为消费类产品。在80年代早期，这是一个令人吃惊的想法，因为当时人们认为个人电脑只是体积小一点的大型机。这也是 IBM的看法。另一些人则认为，个人电脑可能类似游戏机，因为当时已有数款游戏机面市。但乔布斯的看法完全不同，他认为电脑将改变世界，帮助人们获得此前 不敢想象的能力。电脑并不是游戏机，也不是将大型机小型化。

6.最小化

乔布斯的方法与众不同的一点在于，他认为最重要的决定不是你应当做哪些事，而是你不应当做哪些事。他是一个最小化主义者。乔布斯总是在削减一些元素，使产品达到最简的水平。当然，乔布斯并不是让产品过分简单化，他只是使复杂的系统简化。

7.招聘最优秀的人才

乔布斯总能找到最优秀、最聪明的人。他有领袖气质，能吸引他人加入他的团队。此外，他也能在没有实际产品的情况下使人们接受他的看法。乔布斯总是去接触那些他认为在某一领域最优秀的人才。他总是亲自负责自己团队的招聘，而不是将招聘工作交给其他人去做。

8.完善细节

乔布斯的一个理念是“改变世界”，另一方面乔布斯也非常关注细节，例如如何开发产品，如何设计软件、硬件和系统，以及产品应当有什么周边设备。他总是亲自参与广告、设计和一切事情。

9.保持较小的规模

乔布斯不喜欢大公司，他认为大公司充满官僚主义，缺乏效率。他将这些公司称作“笨蛋”。乔布斯曾经认为，Mac团队的成员不应该超过100人， 因此如果有人想加入，那么必须有人离开。乔布斯曾表示：“我无法记住超过100个名字，而我只希望与熟悉的人共事。因此如果规模超过100个人，那么我们 必须改变组织架构，而我无法以那样的方式工作。我喜欢的工作方式是我能接触到所有事。”

10.拒绝糟糕的工作

斯库利认为，苹果就像一间艺术家的工作室，而乔布斯则是一名熟练的工匠。一名工程师曾经向乔布斯展示刚刚写好的软件代码，而乔布斯在浏览了之后 就表示：“还不够好。”乔布斯总是迫使他人做到他们能达到的最好水平，因此苹果的员工总是能完成一些他们原本认为无法完成的工作。

11.良好的品味

乔布斯与比尔·盖茨(Bill Gates)等人的一个主要区别在于，乔布斯有良好的品味。盖茨等人总是关注那些能占领市场的产品，推出的产品总是为了抢占市场。但乔布斯从不这样做，他认为应当做到完美。

12.从系统角度考虑问题

iPod是一个很好的例子，反映了乔布斯对用户体验，以及整个端到端系统的关注。乔布斯总是关注端到端系统，他并不是一名设计师，而是出色的系统思考者。这在其他公司不多见，他们只希望做自己需要做的那一部分，并将其他部分外包出去。(李慧)

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自主决策能力属于心智层面的自主化行为过程，行使这一能力的质量直接影响与之对应并受之支配的事实行为。它既包含有心理因素，例如动机、观念等，又包含有心智因素，例如逻辑、方法论等。所以，协助员工提升该能力，需视之为一个系统工程。本文简化为上述两个板块进行表述。

一、心理因素的培养

心理既是个体对客观环境的反映，又受客观环境的影响。最为核心的两个具体因素就是动机与观念。而动机最终取决于观念，因为观念决定价值取向，而价值取向决定动机的倾向，例如利己与利他。

对企业而言，个体动机与企业动机能够得以统一，是为最理想化的状态。左右是否能达到理想化状态的两个具体变量，一是企业理念，二是分配制度。

无论企业规模大小如何，都会具备相应的理念，只是理念的体系化与具象化，针对不同企业的规模有所不同。通常来说，决策层的理念基本决定了企业的理念方向，只是在不断发展过程中，企业会应人才结构的多元化而让企业理念更具备广泛的包容性，这是一个大同化的过程，这一过程必然伴随企业的成长。

而分配制度是企业理念的第一层载体，也是基本载体，它基本上能完全客观地反映企业理念的真实性，也是我们可以无需直接接触某个企业，只通过其分配制度的特征即可推断其理念是否合理的途径。

对于具体的管理者而言，可能自身并非理念或分配制度的制定者，这时，也就不具备从根本上树立相应理想化环境的权力。这也是大部分经理人面临的缺陷性环境。

以事业部领导的角度来思考，事业部的理念或分配，其方向与架构已基本取决于部门所属的企业特质。所谓“什么土质种什么植物”，这属于必须符合且满足的环境因素。

但满足这一条件之外的操作空间仍然巨大，毕竟部门理念可以与企业理念相符为前提、并进行适当改良差异化，使之更符合部门领导人的特质，以及更好推动部门的职能，这在具备充分放权环境的企业环境中并不鲜见。而关于部门的分配制度，也是部门领导需谨慎制定的因素。

总结而言，个体心理因素的部分，需要通过个体所处的微观环境着手进行改良甚至改革，从而满足自我推动力的形成，这是个体形成决策能力的必要大前提。如果缺失这一方面的内容，下面的具体工作就难以实质开展。

二、心智因素的培养

心智因素属于方法论的范畴，如果把第一点看成是价值理性的形成，这一点则是工具理性的形成。

这一范畴取决于两个维度，一是领导人的领导才能，领导才能不仅包括“带兵打仗”的能力，也包括“养兵千日”的能力，并且，这两种能力往往是同时施展，是实践出真知、真知指导实践的过程。二是被领导者的自身素质，包括逻辑基础、视野宽度、品性修为、韧劲毅力等等，千里马不是天生的，但培养的成本大小是不同的。

具体来说：

（1）投入必要的成本找一匹好马，比胡乱选择并随意培养的成本往往要低得多，因此：a.人力资源的作用功不可没必不可少；b.即便是过了人力资源部门那一关并顺利进入到贵部门，其能力结构以及成长性也有差别，这不仅决定了培养成本的差别，而且也是培养风险的差别。

（2）决策能力属于领导才能之一，是一种系统能力，对于提升者而言，涵盖决策素材的自我积累、决策思维的千锤百炼、决策框架的持续构建等，当然，少不了领导人依据日常观察的系统传帮带，以及决策情境的提供。

（3）可想而知，决策力的形成远非一日之功，如果要成为决策大家，付出的努力甚至不亚于移山倒海，这对于只以八小时衡量付出的员工而言，是不可承担的。也再次论证了对储备人才的谨慎选择的必要性。

（4）当然，这也说明了上述第一大点所提及的前置条件的必要性，尽管它可以由部门领导自身的个人魅力进行部分替代，但亦非长久之策。

谈到这里，我们可以想象，一个创业者要把企业打造成自发运转的机器，所付出的努力该是多么巨大。而对于成长在企业的领导或普通员工而言，权责的大小首先也是取决于决策能力的高低，试问，当我们能够极好的为自己与周遭伙伴负起相应责任，谁还有事没事地随便插足你的份内事？

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卫哲还透露，阿里巴巴目前在北京只有600名员工，正计划在北京盖一座办公楼，但仅供办公室用，阿里巴巴不会投资任何房地产项目。

以下为卫哲给出的四个不加入阿里巴巴理由部分的演讲实录：

今天我很奇怪，作为我最后一部分，我想给大家四个不加入阿里巴巴的理由，前面都没听见都没关系，我最担心的是，没听清楚最后讲的四个不加入阿里巴巴 的理由，回去以后，加入了阿里巴巴以后觉得我做了虚假的广告。前面都没听清楚，你不同意也没关系，最后四个不加入阿里巴巴的理由一定要听清楚。

第一个理由，如果你要在所有公司来的校园招聘当中选择公司工资最高的公司，一定不是阿里巴巴。阿里巴巴不一定不是那个工资开得最高的公司，所以如果 冲着最高公司想选择公司的，不要加入阿里巴巴。尽管我也想说，阿里巴巴一定不会是最低的。我们和最高之间也不会差太多，最高的工资，如果一直开这么高，最 后公司能够发展多久我也很怀疑，我想说阿里巴巴，如果你在阿里巴巴能够成就自我，成就别人，成就客户的话，不是阿里巴巴，而是整个社会一定会赋予你一份非 常公平的报酬。阿里巴巴不赋予，别人也会赋予。我刚工作的时候，当时才700块工资，也算是很高的，当时很多有2000块的工资机会，如果我去了，今天可 能没有机会站在这个讲台上。坦率来说，当大学毕业，每个月多一千到两千，你的生活质量也不会发生革命性的变化，最多就是住的房间空调好一点，空间大一点。 但是你选择工资最高的，我觉得也没错，这是你的选择，我只是想说，第一个理由，如果要追求工资最高的校园招聘，一定不是阿里巴巴。

第二个理由，不想放弃在北京生活到杭州去的，不要来阿里巴巴。刚才片子有美化杭州的嫌疑，我们的大楼确实很漂亮，但是那里既不是江景，我能远远看到 一点钱塘江，也不是山景房，而是一线农田房，我办公室看到的对面是一片菜地，阿里巴巴总部没有座落在美丽的西湖边上，要情侣散步到西湖是不可能的，杭州确 实是中国最适合居住的，但是你如果不愿意选择杭州，我们在北京的工程师将近600多人，但是即使北京有600多人，我绝对不能保证你的工作是在北京，我反 而可以绝对保证你在杭州生活很长很长一段时间，核心的技术，你真的要提升的话，必须去杭州。有人说我就是不愿意去北京，阿里巴巴在硅谷还有工程院呢，去美 国你去不去？我从工作到现在，不知道换了多少个城市，阿里巴巴，无数的高管和普通员工，家都不在杭州，我家在上海，每个星期五晚上，最晚的航班从杭州飞北 京，半架都是阿里巴巴的人，很多人家在西安、深圳，如果要自己成功，你如果大门不出、二门不迈，北京以外哪儿都不愿意去的，你就不要加入阿里巴巴。但是选 择留在北京是你的选择，我们也尊重，只是我想说，如果不愿意离开北京，或者不愿意去杭州的，是第二个你不要加入阿里巴巴的理由，即使去杭州也不是一辈子， 哪儿有事业、哪儿有机会，你都可以去哪儿。

第三个理由，前面我隐约提到阿里巴巴的CEO和董事局主席，就是卫哲和马云两个人，都不是技术背景出身的CEO，这一点并不会因为你的加入而改变。 你加入了，马云失业了，这个可能性不大。很多人担心，我们CEO不是技术背景，不会因为你一个人加入而改变，也不会因为500个工程师加入而改变，这个事 一时半会儿改变不了，为什么会有所担心呢？同学说，我怕公司不重视技术，或者我们和CEO没有共同语言。我觉得我们跟CEO还是有点共同语言，但是不能谈 技术。我和北邮的院长说，你的领导特别懂你的专业，你觉得是很幸运的事还是很痛苦？院长说，是一半痛苦一半幸福吧。这和一个互联网公司CEO是否懂技术也 一样，CEO懂技术，一半是你的幸福、一半是你的灾难，CEO不懂技术，也一半是你的幸福一半是你的灾难。无论在云计算这么大的交易市场、搜索、互联网的 基础应用，我们一点都不差，中国一流，世界上也不是二流，在一点五流左右。这样的CEO是不是工程师背景、技术出身，没有关系，如果你喜欢这个，说我只想 加入一个CEO也是工程技术背景的，为了将来有共同的语言，我说我尊重你的选择，但如果你今天有这个想法，那是你第三个不要加入阿里巴巴的理由。

第四个理由，如果你不想长年累月加班，不怕长年累月加班的话，不要加入阿里巴巴。刚才这个片子有宣传的嫌疑，晚上的镜头放得太少，虽然我看到园区也 有灯光灿烂的时候，应该再往里面拍，看看有多少工程师和多少同学在加班。其实谁喜欢加班？有人说家不在杭州，所以你加班无所谓，不回家我也不想天边加班。 为什么阿里巴巴要加班呢，上星期我在硅谷，硅谷晚上101公路一直开下去，10点钟，原来只有一家公司，今年有两家公司，晚上10点灯还是亮的，灯火通 明，人头攒动，一个是谷歌，一个是myspace，我们非常尊重这两个公司，成就非常伟大，按理说他们更有理由停下来歇一歇，比如等一等阿里巴巴，等一等 中国的互联网公司，反正你离我们还远着呢，但是这两家在硅谷最成功的公司没有，外面有很多对谷歌的宣传，每次去我都会问，听说你们有20%的时间可以自己 想干什么就干什么，所有的公司说，这句话是对的，先把120%的工作完成了，你再想办法挤出另外20%的时间去干你想干的事情。

听说谷歌24小时有餐厅，还能遛狗，还能洗澡，他说是的，但是这一切都是让你不要离开谷歌这个园区，你可以把所有的事在谷歌园区办了。为什么让在谷 歌园区遛狗，因为原来发现一到七点，所有工程师都回家遛狗，因为不遛狗，狗会憋死的，所以为了让工程师那一次也不要出去，谷歌允许把狗也带出来。我们在中 国提到的是谷歌的福利多好，工程师多自由，现实来看，谷歌是一个最想拿结果的公司，非常注重拿结果，它不停息的。所以第一个我们要加班的原因，我们很幸运 也很不幸要投身互联网这个行业，这个行业谁停下来，做龟兔赛跑的自由都没有，龟兔赛跑还在局内，你停一停，连乌龟和兔子的资格都没有了。所以这个行业让我 们不能停下来，这个行业发展变化很快，你要投身这个行业，就要做好这样的思想准备。这是第一个原因。

第二个原因，我们很幸运，也很不幸，服务的客户是中小企业。很幸运的是，中小企业，你只要帮了它一点，它非常非常感谢你。当年我也做过顾问，为大公 司服务，我从来没有收到大公司给我的表扬信，觉得是应该的，但是中小企业，你能帮它一点，真的很感谢你，中小企业取之不尽用之不竭，客户数成百上千万。但 是不幸的是，中小企业很拼命，我举两个数字，到了周末，我们中国网站的流量是平时的65%，意味着65%的中小企业是没有双休日这个概念的，为什么？阿里 巴巴网站并不好玩的，来阿里巴巴都是做生意的，65%的流量意味着65%的中小企业是没有双休日这个概念的。一天7亿美金的订单要做出口，三分之二的中小 企业做出口贸易，晚上是挂在网站上，因为有时差，做欧美订单，半夜两三点都是最好的时机，所以我们半夜的流量和平时也没差多少，意味着三分之二的中小企业 为了生存，做出口订单，几乎是常年不怎么睡觉的。

当你客户没有停下来，我们的服务也不能停下来。我以前为大公司服务，在英国工作的时候，七八月份我特别想加班，所有客户都休假去了，没有人陪我加 班。我同事也休假，整个社会都停下来了，就像中国也会停的，到了春节想加班，没有人让你加班，如果阿里巴巴不服务大公司的话，客户停了，我们也不停，我们 的中小企业没停，所以我们很不幸，我们也不能停下来，很幸运，也很不幸，我们服务的中小企业让我们要有这么多的加班。

我们一直抱怨社会非常不公平，我们甚至也不能保证在阿里巴巴能够给大家绝对的公平，但是有一件事真的很公平，我活365天，马云活366天，我们一 天24小时，别人也是24小时，时间是最公平的，自我要追求成功，你只有在最公平的地方创造出不公平，别人每天8小时，你干12小时，就相当于踢足球，一 个球队踢90分钟，你说我们主动踢加时赛，120分钟，那个球队下场了，你对着空门不断地踢，你一定赢。人和人有竞争的话，也是一样的，你愿不愿意踢加时 赛。有人把我七八年前写的书拿出来看，说你怎么毕业五年干这个事，我不是天才，马云也不是，天才和人才有本质的区别，不是天才怎么办？笨鸟先飞。我从离开 校园到现在，平均每天工作时间没有低过14个小时，12小时很正常，意味着我五年可以干别人七年半或者八年的事。

第三个需要加班的理由，我觉得是为自己，你要在时间人人公平的时候创造出不公平，你就主动踢加时赛。每个理由我都要说，无论你追求最高的工资，不愿 意来杭州，不相信一个不是技术背景的CEO能够领导一个技术团队，不愿意加班，这四种选择，都是你的正确的选择，这是每个人自己的选择，选择什么都对，什 么事情不对呢？你选择了以后后悔，选择以后后悔是人生最可悲的。选择了阿里巴巴，明明今天我再次重申四大不来的理由，你都听明白了，还是来了，选择了，然 后后悔，我怎么天天加班，我那个同学在北京坐机关，六点就下班了

阿里巴巴，我早上六点还没下班呢。这种情况在我身上也发生过，我和我太太跟同学聚会，我35岁以前，我和我太太压力很大，因为很多同学 每次聚会的时候都说，你老公加班加成这个样子，我老公每天晚上回来陪我看《新闻联播》，35岁以后就不对了，人家老婆都说，你看看人家的老公。选择了，就 不后悔，同样的，你没有选择阿里巴巴，也不要后悔。人生不快乐的一个原因就是对自己的选择后悔，媒体经常问我，卫哲，你现在快四十了，你所有的经历重新来 一遍，你会做什么不一样的事，我说我会做一模一样的事，我认为我的经历是最好的，我不后悔，因为后悔也没有用，人生不可能让我重新来一遍，相信我今天所作 的每一步选择都是最正确的，我也相信我们做的事、跟的人都是最好的选择，所以阿里巴巴有一幅对联“又傻又天真”“又猛又持久”。又傻又天真，就是忘记掉那 些很复杂的逻辑思维，相信自己的直觉，相信一些已经很少有人相信的事。又猛又持久，你对做这个事的激情，只有猛，猛三个月没有用，只有持久的努力，才会获 得这个回报。

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虽然理论上看，这六条标准似乎比较公正全面。但是实际评估时，常常很难精准。每一项指标的估值，上下波动的幅度很大，由此导致第一轮投资占初创企业 总股本的百分比，呈现较大的随意性。根据近年来的统计，第一轮投资占新企业的总股本的百分比，在 20% 到 50% 之间，大幅度波动 [1]。

例如，2010 年 3 月，Quora.com 第一轮融资获得 1,100 万美元。1,100 万美元金额不算大，但是令人惊奇的是，Quora.com 网站于两个月前，2010 年 1 月，刚刚开始运行，用户不多。Quora.com 网站的功能类似于百度知道（http://zhidao.baidu.com/），读者先提问，然后作者抢答。技术壁垒不高，很容易被竞争对手模仿。

但是这么一个简单的网站，不仅第一轮融资得到 1,100 万美元，而且企业估价 8,600 万美元 [2]。如果严格执行前文介绍的新企业评估法，Quora.com 或许根本得不到投资，更别说估价 8,600 万美元了。

之所以 Quora.com 的运气这么好，可能与两位创办人的人脉有关。这两位创办人，虽然都是 80 后，但是有幸参与了 Facebook.com 的创业，其中一位与Facebook.com CEO 有高中同窗之谊，并做过两年 Facebook.com 的 CTO [3]。

并非所有新企业都有 Quora.com 那么好的运气。通常硅谷的风险投资商，对于新企业的估价，采取逐项评估和先例比较，两种措施相结合的办法。例如，VCExperts.com 预先收集数千个投资案例。对某个创业企业估价时，主要以类似的先例为参考，同时结合逐项评估，得出初创企业的估价 [4]。

但是 VCExperts.com 收集的案例，往往是内部消息，真实性待考，从而公信力欠缺。具有公信力的案例，必须具备两个特征，1. 案例文档公开，人人可以查阅，接受公众监督，2. 发布文档的机构，必须具有法律权威，降低作假的可能。

美国证监会（SEC）要求每一个申请在美国上市的企业，提交 Form S-1 报告，这份报告里记载着每个美国上市企业的全部融资记录。Form S-1 完全开放，接受任何人查阅。所以，美国证监会（SEC）所公布的 Form S-1s，比 VCExperts.com 私下收集的案例，更具备公信力。

但是 Form S-1s 作为案例，也有缺点。1. 时效性差。通常企业自创建到上市，至少 5 年以上，所以 Form S-1，都是 5 年以前的陈例。2. 覆盖面窄。高科技企业，从创业初期，能一路挺到上市的，凤毛麟角。所以，不包括那些夭折的大多数创业企业。

即便 Form S-1s 存在这两项缺点，但是目前来看，似乎没有比 Form S-1s 质量更过硬的投资参考案例。

如何参考 Form S-1s 案例，去给高科技创业企业估价呢？1. 收集与待估价的创业企业相似的先例。2. 根据创业企业的融资计划，估算每一轮融资的金额以及所占股本份额。

例如，假设待估价的创业企业的主要产品，是软件和硬件兼备的移动设备或网络设备。企业管理团队的主要成员是华人。这样的企业在硅谷融资，并成功上市 的先例并不多，不妨一一枚举。

1. Marvell

Marvell 是手机芯片制造商，三位创办人都是华人，其中两位是印尼华人，还有一位来自大陆，高中毕业于上海复旦附中的戴伟丽。

表 1. Marvell 融资记录 [5].

表 1 汇总了 Marvell 的融资记录，Marvell 的两位创办人 Sehat 和 Pantas 是兄弟俩，父亲是印尼富商。所以 Marvell 融资，以家族融资为主。融资条件宽松，与其说是投资，不如说成捐赠。

第一阶段从 1995 年到 1996 年，三次融资，总金额 9220 万美元（0.35 + 1.23 + 7.64 = 9.22 MM）。考虑到通货膨胀，这笔钱相当于 2010 年的 1,2880 万美元（0.50 + 1.76 + 10.62 = 12.88 MM）[6]。而这 1,2880 万美元，只占企业总股本的 6.0%（0.8 + 1.8 + 3.4 = 6.0%）。

换句话说，每 100 万美元，只占总股本的 0.5%（6.0% / 12.88 = 0.5%）。这种慷慨的投资，似乎不具有代表性。

2. Netscreen

Netscreen 和 Fortinet 这两家企业的产品，也是软件硬件兼备。但是他们创办人，邓峰（Feng Deng）和谢青（Ken Xie），是中国大陆留学生，既没有殷实的家族财富，也没有美国当地的家世人脉。所以，Netscreen 和 Fortinet 这两家企业的融资记录，对于大陆背景的企业家而言，具有很高的参考性。

表 2. Netscreen 融资记录 [7].

做为白手起家的中国大陆留学生，邓峰和谢青四处融资，东拼西凑，在 Netscreen 创办的前两年，1997 年 10 月到 1999 年 5 月，前后融资四次，总金额 1660 万美元（1.1 + 1.0 + 3.7 + 10.8 = 16.6 MM），相当于 2010 年的 2200 万美元（1.5 + 1.3 + 5.0 + 14.2 = 22.0 MM）[6]。这 2200 万美元，占 Netscreen 当时总股本的 65.6%。

也就是说，每 100 万美元，占 Netscreen 总股本的 3.0%（65.5% / 22 = 3.0%），见表 2。

3. Fortinet

Netscreen 于 2001 年 12 月，成功地在美国 Nasdaq 上市，随后在 2004 年，又被 Juniper 收购。但是谢青没等到 Netscreen 上市，就转让了 Netscreen 的股权，自己另行创建一家新企业，Fortinet。2009 年底，Fortinet 也在 Nasdaq 成功上市。

表 3. Fortinet 融资记录 [8].

在 Fortinet 创办的前两年，2001 和 2002 年，谢青再次东奔西走，融得 1240 万美元的投资（0.9 + 2.8 + 8.7 = 12.4 MM），相当于 2010 年的 1500 万美元（1.1 + 3.4 + 10.5 = 15.0 MM）[6]，占 Fortinet 当时总股本的 46.0%。

也就是说，每 100 万美元，占 Fortinet 总股本的 3.0%（46.0% / 15.0 = 3.0%），见表 3。

4. Riverbed

每 100 万美元，占总股本的 3.0%，这个数据是否具有代表性？我们再查看一下 Riverbed 的融资记录。

表 4. Riverbed 融资记录 [9].

Riverbed 的产品，也是网络设备，与 Netscreen 和 Fortinet 具有可比性。但是 Riverbed 的创办人是清一色的美国白人。他们人脉广泛，融资相对容易。前两次融资，就得到 1660 万美元（6.6 + 10.0 = 16.6 MM），相当于 2010 年的 1970 万美元（7.9 + 11.8 = 19.7 MM）[6]。占 Riverbed 总股本的 72.5%。

换句话说，每 100 万美元，占 Riverbed 总股本的 3.7%（72.5% / 19.7 = 3.7%），见表 4。

为什么同样 100 万美元，占 Riverbed 总股本的 3.7%，而只占 Netscreen 和 Fortinet 总股本的 3.0%？原因是 Netscreen 和 Fortinet 融资的次数，多于 Riverbed 的融资次数。融资次数越多，后期融资所占股本百分比越低，因此创业者获利更多，但是代价是分散注意力。

Reference，

[1] Put a Value on a New Venture.
(http://www.businessweek.com/smallbiz/content/aug2008/sb2008088_243611.htm)
[2] Quora has the Magic: Benchmark Invests at $86 Million Valuation.
(http://techcrunch.com/2010/03/28/quora-has-the-magic-benchmark-invests-at-86-million-valuation/)
[3] Quora’s Cofounder is Facebook CEO’s High School Schoolmate.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Adam_D%27Angelo)
[4] VCExperts.com, Valuation & Deal Term Database, Making Private Equity Public.
(http://pedatacenter.com/pedc/valuation-analysis)
[5] Marvell Form S-1.
(http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1058057/0000891618-00-001648.txt)
[6] US Dollar inflation based on CPI historic data.
(http://www.usinflationcalculator.com/)
[7] Netscreen SEC Form S-1.
(http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1088454/000101287001502186/ds1.txt)
[8] Fortinet Form S-1
(http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1262039/000119312509169817/ds1.htm)
[9] Riverbed Form S-1
(http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1357326/000119312507025104/ds1.htm)

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